zondag 28 augustus 2016

Lean Samenvatting

Verspilde tijd is een van de weinige vormen van verspilling die je niet kunt recyclen

 -Taichi Ohno-



Als je aan de theorie en werkvormen tot dusver iets hebt gehad, dan is het gedachtegoed van Lean ook interessant voor je. In dit hoofdstuk plaatsen we een korte samenvatting, zodat je een beeld krijgt van wat Lean te bieden heeft en je de elementen die we in dit boek gebruiken kunt plaatsen binnen Lean. Je krijgt een beeld van wat Lean te bieden heeft. Lean is een gedachtegoed, omringd door een aantal basisprincipes en aangevuld met een toolbox waar we enthousiast over zijn.

Basisconcept Lean

Als je Lean wilt toepassen dan houdt dat een cultuurverandering in die grotendeels overeenkomt met wat we met de werkvormen in dit boek beogen. Heb je deze basis gelegd, kies dan voor jezelf welke hieronder aangestipte tools je het meest aanspreken, verdiep je erin en probeer ze uit om de volgende stap richting een synergetische manier van werken te maken.

Het Lean gedachtegoed

In het Boek Lean Thinking van James Womack en Daniel Jones wordt het gedachtegoed van Lean vertaald naar de volgende vijf pijlers:
Definieer waarde vanuit het perspectief van de klant
Breng de waardestroom en zijn verspillingen in kaart
Organiseer flow door verspillingen te elimineren
Baseer productie op een concrete klantvraag (pull)
Streef naar perfectie door continu verbeteren

Het LEAN huis

De rest van Lean bouwt hierop voort en wordt vaak gevisualiseerd als een huis. Van dit huis zijn op internet vele versies te vinden. In grote lijnen komen ze allemaal dicht in de buurt van de visualisatie hieronder.



Om de cultuurverandering voor Lean waar te kunnen maken is evenveel aandacht nodig voor mensen, de zingeving en het proces.

  • De fundering van het huis is de basis die nodig is om op te kunnen bouwen. Deze bevat de mindset die nodig is om te kunnen groeien. Bijvoorbeeld de vijf basisprincipes, 4 M (Mens, Machine, Materiaal en Methode) en de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act).
  • Daar bovenop komen de standaarden en richtlijnen. Hier zitten de standaarden en richtlijnen die jouw team nodig heeft om goed te kunnen functioneren in het tempo en het leervermogen dat jouw team aankan. Belangrijk is deze niet op te leggen, maar jouw team de ontwikkeling van het leren te gunnen. Bijvoorbeeld: gestandaardiseerd werk en Kaizen (in kleine stapjes verbeteren)
  • In de rechterpilaar vind je die tools die management en medewerkers nodig hebben om de stap te kunnen maken naar continu leren en verbeteren. Het gaat hier vooral ook om de vraag: “Hoe ontwikkelen we medewerkers, welke vaardigheden en competenties kunnen we aanleren zodat de medewerkers nog beter worden in continu verbeteren?” Ook is vanuit deze pilaar aandacht voor teamleren en coaching. Bijvoorbeeld: Jidoka (het proces in 1x goed doen), kwaliteit inbouwen in het proces, visueel management en werkplek organisatie (5S).
  • De linker pilaar richt zich op het continu verbeteren van de processen. Hoe zorgen we dat de processen zoveel mogelijk waarde leveren en zo min mogelijk verspilling bevatten? Lever dingen op het moment dat ze nodig zijn en niet méér dan nodig is; Just-in-Time. Bijvoorbeeld met de werkvormen Swim Lane en Value Stream Map, Flow, Takttijd en Pull in plaats van Push.
  • Onder het dak ga je op zoek naar wie je klant is en wat voor haar waarde vertegenwoordigt. Alles wat de klant niet rechtstreeks terugziet in het product wat je levert is in Lean termen verspilling. Bijvoorbeeld SQDC (Safety, Quality, Delivery en Cost), waarbij de veiligheid voorop staat.
  • Het dak richt zich op de zingeving van alles. Het formuleren van visie en strategie. Zorg dat dit een gedeeld beeld is in de organisatie. Formuleer ook basiswaarden waaraan alle medewerkers hun acties en beslissingen kunnen spiegelen.


Het hele huis zit vol met tools om steeds verder te verbeteren. Dit boek richt zich slechts op een eerste basis, waarmee een goede fundering neergezet kan worden om verder door te kunnen bouwen. Past dit helemaal bij jouw en jouw team, lees en leer hier dan vooral meer over. Achterin het boek vind je een overzicht van goede boeken en filmpjes over Lean ter inspiratie die jou verder op weg kunnen helpen.

De werkvormen Swim Lane en VSM in dit boek helpen om de waardestroom in kaart te brengen. Door daar de verspillingen op te sporen en deze zoveel mogelijk te elimineren zet je de eerste stappen op weg naar Lean.



SCRUM Samenvatting

“Spaken komen samen in een naaf, maar de lege Ruimte maakt de kar bruikbaar.
 Een pot bestaat uit klei, maar lege ruimte maakt de pot bruikbaar.
 Balken en stenen vormen een huis, maar de lege ruimte maakt het huis bruikbaar.
 Alleen het niets is bruikbaar.
-Lao Tse-

Scrum is geen wetenschappelijke theorie en ook geen werkvorm. Daarom had het niet echt een plaats in ons boek. Toch zijn we heel erg geïnspireerd door dit framework. Als je netjes de eerste werkvormen hebt geïntegreerd in je manier van samenwerken dan zit dit al heel dicht tegen Scrum aan. Vandaar dat we hier in de bijlage toch nog kort het hele Scrum framework doornemen zodat je je hierdoor tot verdere experimenten kunt laten inspireren.

Scrum is een framework voor zelforganisatie van Agile teams. Dat het een framework is betekent dat het naast duidelijke kaders vooral veel lege ruimte biedt. Stel je een boekenkast voor zonder lege ruimte voor boeken of een fotolijst zonder lege ruimte voor een foto… zinloos! Scrum biedt vooral veel lege ruimte voor zelforganisatie van een team en ruimte voor specialistische practices, afgestemd op de opdracht van het team.

De kracht van Scrum is dat het zo’n simpel framework is. Je hebt aan elf begrippen genoeg om het hele framework uit te kunnen leggen. Te weten: 
3 rollen
3 werkproducten
5 gebeurtenissen (getimeboxt)

Hierna volgt een uitleg van deze onderdelen en laten we zien hoe het framework als geheel werkt. De drie rollen in Scrum zijn hieronder weergegeven.



De Product Owner komt overeen met wat we in ons boek  Praktisch op weg naar Teamresultaat de klantvertegenwoordiger noemen. Zij is degene die met het product benefits wil realiseren in de business. Ze is zo’n 20% tot 30% van haar tijd beschikbaar voor het Ontwikkelteam. Een even groot deel interacteert ze met belanghebbenden om hun belangen bij elkaar te brengen. De Scrum Master komt overeen met de Teamfacilitator. Zij faciliteert het Ontwikkelteam, de Product Owner en de organisatie in het toepassen van Scrum. Ze helpt hen zelforganisatie te begrijpen en toe te passen en daarmee een continu leer- en verbeterproces op gang te brengen. Het Ontwikkelteam bestaat uit de mensen die het uitvoerende werk doen en de gewenste oplossing stap voor stap realiseren, aangevuld met materiedeskundigen die specifieke kennis leveren. Zij organiseren zichzelf om klantwaarde te leveren. 
De drie werkproducten in Scrum representeren werk dat nog gedaan moet worden, werk dat nu onder handen is en werk dat af is (dat heeft geleid tot een demonstreerbare deeloplossing). Hieronder vind je een overzicht van de drie werkproducten die Scrum definieert.



Vanuit de top van de Product Backlog selecteert het Ontwikkelteam het aantal items dat zij denken in de komende periode te kunnen realiseren. Deze vormen de Sprint Backlog. Het resultaat van deze realisatie is een oplossing die op zich bruikbaar is en weer een stap dichter bij het gewenste eindresultaat ligt. 
Het Scrum proces bestaat uit een Sprint cyclus, die alle andere gebeurtenissen in Scrum bevat, en een dagelijkst cyclus waarin alleen de dagelijkst Stan-up meeting is voorgeschreven.  Hieronder een overzicht van alle gebeurtenissen  (getimeboxt) in Scrum.



De Sprint cyclus is een timebox van maximaal een maand waarin het Ontwikkelteam een Bruikbaar Increment van de zich evoluerende oplossing realiseert. Binnen Scrum herhaalt deze Scrum cyclus zich voortdurend om tot een steeds completere oplossing te komen. Deze cyclus vormt ook de basis voor het voortdurende leer- en verbeterproces. 
Elke Sprint start met een Sprint Planning Meeting waarin de Product Owner en het Ontwikkelteam samen bepalen wat er vanaf de top van de Product Backlog naar de Sprint Backlog gaat. De Product Owner licht daarbij de businesswaarde van het item toe scherpt de grenzen waar nodig aan om het item behapbaar te maken. Het Ontwikkelteam kan onderhandelen over de volgorde (gebaseerd op technische risico’s of handige groeperingen) en voorziet de Product Owner van inschattingen. De Product Owner bepaalt uiteindelijk de volgorde. Het ontwikkelteam bepaalt hoeveel items passen in de sprint. Daarna detailleert het team het plan voor de komende Sprint in taken van maximaal één mandag werk.
De grootste uitdaging bij de Stand-up meeting is om hem binnen de 15 minuten te houden. Een hulpmiddel daarbij is om discussies die te lang duren of niet rechtstreeks met de voortgang te maken hebben of niet voor iedereen interessant zijn uit te stellen tot na de Stand-up meeting.
Iedere Sprint wordt afgesloten met twee gebeurtenissen. De Sprint Review meeting is een belangrijk onderdeel in de voortdurende leer- en verbetercyclus op de oplossing die we met elkaar realiseren. De Sprint Retrospective meeting gaat over tijd nemen voor het leer- en verbeterproces op de manier van samenwerken (de zaag scherp houden). In de Sprint Review meeting werk je de Product Backlog bij met nieuwe inzichten uit de laatste Sprint (verwijder items die af zijn, herschat items waarbij nieuwe inzichten zijn opgedaan en voeg waar nodig nieuwe items toe). Houdt ook een demo van de tot nu toe gerealiseerde oplossing om er feedback op te krijgen. De Product Owner nodigt hiervoor een brede groep aan belanghebbenden uit. 
In de Sprint Retrospective Meeting kijk je terug op de manier van samenwerken in de laatste Sprint. Ook ga je op zoek naar grondoorzaken voor de problemen waar je structureel last van hebt. De focus ligt op wat het team kan doen om te verbeteren. Wat ging er goed? Laten we dat bewust blijven doen. Wat kan er beter? Wat kunnen we de volgende Sprint uitproberen om te beter te krijgen.
In onderstaande figuur geven we nog een overzicht van het hele Scrum proces. Hier zijn een aantal begrippen in blauw weergegeven die Scrum niet als werkproduct benoemt maar die wel een belangrijke plaats in nemen in het proces.



De input voor de Sprint Planning meeting wordt gevormd door Product Backlog Items die helder genoeg zijn voor het team (Ready to Poker) om in te schatten en waar ze dus in de komende Sprint meteen mee aan de slag kunnen. De Definition of “Done” is een belangrijke input bij het inschatten. De Sprint Backlog wordt meestal weergegeven in de vorm van een taakbord omdat hiermee zowel de geselecteerde Product Backlog Items als het plan om ze te realiseren (in de vorm van taakbriefjes) visueel wordt gemaakt. Dit taakbord is dan ook meteen het middel om de voortgang tijdens de Sprint inzichtelijk te maken. Je kunt erop zien wat er nog gedaan moet worden, waar iedereen mee bezig is en wat eraf is. Het is daarmee een ideale plaats om de Daily Stand-up meeting bij te houden.

Over Scrum valt nog veel meer te vertellen maar hiervoor verwijzen we naar andere bronnen. Een mooi startpunt is http://www.scrumguides.org waar je de 16 pagina’s tellende Scrum Guide kunt vinden (in tientallen talen waaronder het Nederlands).