woensdag 8 juli 2015

Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

Cyclisch op stap 2

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.


Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

De beste manier om chaos te veroorzaken is alles te regelen. "Karel Boullart".

Wat doe je als organisatie om je effectiviteit te vergroten. Een interessante visie hierop wordt gegeven in het Rightshiftingmodel van Bob Marshall. Dit model gaat over de groeistappen in mindset die een organisatie doormaakt in haar streven om effectiever te worden. De in dit model onderkende organisatievormen geven je een gevoel waar de organisatie nu staat en welke stappen je verder kunnen helpen.

Het Rightshiftingmodel kent de volgende 4 organisatievormen:


Ad-hoc organisatie (of pioniersregime)

De Ad-hoc organisatievorm is een vorm die je veel terugziet in startende ondernemingen. Iemand heeft een goed idee en zet daar een bedrijfje mee op.

Valkuilen van een dergelijke organisatievorm zijn het leunen op helden en een cultuur van brandjes blussen. Deze organisatievorm heeft moeite met leren van het verleden en is niet erg schaalbaar.

Analytische organisatie (of bureaucratisch regime) 

Als organisaties groeien gaan ze vrijnatuurlijk over in een meer analytische organisatievorm met vaste structuren, processen en regels. De organisatie wordt verdeeld in functionele afdelingen met daarbinnen formele rollen met vastgelegde taken en verantwoordelijkheden. Medewerkers worden aangestuurd vanuit een hiërarchie. Alles is gericht op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van (delen van ) het werk.

Valkuilen van deze organisatievorm zijn dat de handelingsvrijheid en daarmee de betrokkenheid van medewerkers wordt geminimaliseerd en dat bureaucratische besluitvorming en starheid van regels het inspelen op een veranderende omgeving in de weg zit.

Synergetische organisatie (of netwerkregime)

Als reactie op hierop stellen bewegingen als Lean en Agile in hun gedachtegoed  de mens weer centraal. Vertrouwen, samenwerken en vakmanschap staan hoog in het vaandel, net als zelforganiserende teams. Processen en systemen zijn geen doel op zich, maar een middel om waardecreatie te realiseren. Hiervoor is nauwe samenwerking over de gehele waardeketen en werken aan continue verbetering een voorwaarde. Iedere medewerker moet terugkoppeling krijgen op de klantwaarde van zijn bijdrage aan het product.

Chaordic (of innovatieregime)

Waar synergetische organisaties zich richten op steeds effectiever worden in wat ze al doen zullen chaordic organisaties juist hun best doen om nieuwe manieren te vinden om waarde te leveren. Iedereen in is zich constant bewust dat dingen op elk moment fundamenteel kunnen veranderen. Deze organisatievorm bouwt daarom bewust een stuk chaos in om ongebaande paden te onderzoeken (zoek maar eens op de termen googles-20-percent-time of FedEx-day). Daarnaast heeft deze organisatievorm een structuur om deze choas heen gebouwd om de pareltjes die hieruit ontstaan tot bloei te laten komen.

Belangrijkste les bij  groei  van de ene organisatievorm naar de andere volgens Bob Marshall zelf:
Ad-hoc to Analytic – The value of discipline
Analytic to Synergistic – The value of (shared) purpose
Synergistic to Chaordic – The value of positive opportunism

Marshall heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van kennisintensieve bedrijven. Een relatief kleine groep bedrijven levert tegen dezelfde inspanning 3 tot 5 keer meer waarde. Hij geeft aan dat de mindset van die organisaties hier het verschil maakt.  Bij de meeste organisaties (80%) overheerst de analytische mindset. Marshall geeft aan dat juist de synergetische mindset noodzakelijk is om de stap naar een hogere meerwaarde te maken. Wil je meer weten over de herkomst van het Rightshifting model kijk dan op www.fallingblossoms.com

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

Geen opmerkingen:

Een reactie posten

Wat ik van dit artikel opsteek is ...


Wat het artikel voor directer toepasbaar zou maken is ...