woensdag 29 juli 2015

Als de wetenschap nu eens praktisch is

“Als de dag je vriend niet was, is hij je leraar geweest” 
- onbekend -

Wetenschappelijk onderzoek heeft laten zien dat het concept van een lerende organisatie essentieel is om als organisatie tot resultaat te komen. Mooi dit theoretische inzicht, maar hoe breng je dit nu in de praktijk?  Onze ervaring is dat methodes als Scrum en Lean een mooie brug vormen van de wetenschap naar de praktijk, mits deze met de juiste Agile mindset worden toegepast. Wat houden deze methoden in en wat is de juiste mindset, maar met name hoe krijg je jouw team of organisatie daar in mee?





Dit is het 5e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarmee we in de praktijk organisaties een stap verder hebben geholpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, om te komen tot een lerende organisatie.

Buiten alle modellen zijn er ook een aantal stromingen die vooral hebben gekeken naar wat over de jaren in heen in de praktijk goed werkt. Lean, Agile en Scrum zijn uit de praktijk ontstaan en  worden inmiddels in verschillende werkgebieden en organisatietypen met succes toegepast. Hieronder geven we in het kort weer, waar hun oorsprong ligt en wat zij ons praktisch gezien te bieden hebben.

Lean heeft zijn oorsprong in het verbeteren van productieprocessen (Toyota).  Het is een filosofie, ondersteunt door een uitgebreide toolset. Lean gaat van oorsprong over het cyclisch verbeteren van productieprocessen maar wordt inmiddels ook breed toegepast op herhaalbare processen in kantooromgevingen.

Het Agile gedachtegoed is ontstaan door te kijken naar de verbindende factor in succesvolle IT projecten. Dit gedachtegoed is vastgelegd in het Agile Manifesto, dat is opgesteld als paraplu-mindset voor een aantal methodes en frameworks uit de automatiseringswereld. Deze Agile methodes laten heel goed zien hoe je cyclisch verbeteren toepast in kenniswerk, werk waar innovatie nodig is om tot de juiste oplossing te komen.

Scrum is een framework, onder de Agile paraplu, om zelforganisatie in teams te bevorderen. Het gebruikt de Rugby sport als metafoor voor een manier van samenwerken waarbij je je als team focust op het stap voor stap (punt voor punt) toewerken naar een succesvolle oplossing (overwinning). Het team werkt samen om steeds opnieuw te scoren door de strategie aan te passen. Scrum biedt ritme en structuur voor continu verbeteren.





In ons boek (Praktisch op weg naar resultaat) laten we zien hoe Lean, Agile en Scrum, in combinatie met een aantal door ons vanuit de praktijk ontwikkelde hulpmiddelen, een krachtig combinatie vormen om een lerende organisatie te worden en blijven.

Methodes en hulpmiddelen zijn echter geen garantie voor succes. Wij ervaren keer op keer dat de mindset waarmee bedrijven of organisatieonderdelen Agile, Scrum en/of Lean toepassen bepalend is voor het succes. Wat is nu die juiste mindset?

Om dit helder te maken kijken we kort terug op de voorgaande 4 artikelen in deze blog. Wanneer we kijken naar organisaties waar Agile, Scrum en Lean goed werken dan valt ons het volgende op:

  1. Zet zoveel mogelijk in op hulpbronnen: Alleen met bevlogenheid kom je tot resultaat.
  2. Maak de stap naar een synergetische organisatie: Via discipline naar georganiseerde chaos
  3. Elk systeem is meer dan de som van zijn onderdelen en zorg voor een gedeeld beeld: Systeemdenken een discipline
  4. Stuur de berijder, motiveer de olifant en effen het pad: Veranderingen die je har(d)t raken

Met alleen een systematiek, model of structuur kom je er niet, het gaat om de juiste mindset. Die wordt wat ons betreft mooi samengevat in bovenstaand gedachtegoed. Natuurlijk is er meer, maar dit geeft een goede basis voor de mindset die wij belangrijk vinden om te komen tot het plezier in continu leren en verbeteren en daarmee tot echt resutltaat waar de klant wat aan heeft. Als de spreuk bij deze blog echt doorgrond en kunt relateren aan wat je hiervoor gelezen hebt heb je een stap gemaakt naar de juiste mindset

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 22 juli 2015

Veranderingen die je har(d)t raken

Cyclisch op stap 4

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?




Veranderingen die je har(d)t raken

“Waarom binnen je comfortzone blijven als daarbuiten veel meer te beleven valt?” (Loesje)

Je omarmt in je leven veel grote veranderingen, je verhuist, wisselt van baan, trouwt, neemt kinderen. Het is dus te simpel om te stellen dat mensen van nature een weerstand hebben tegen veranderen. Blijkbaar ervaren we niet alle veranderingen hetzelfde. Als je in een ruimte vol medewerkers zegt dat ze vanaf morgen een salarisverhoging krijgen, is dit geen  probleem. Wanneer je echter zegt dat er vanaf morgen veranderingen in het salaris zullen plaatsvinden, is het een heel ander verhaal. Dan en Chip Heath beschrijven in hun boek "Switch, Change when change is hard" dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijkheid is. Zij gebruiken in hun boek de metafoor van de olifant en zijn berijder. Deze metafoor geeft goed de spanning weer tussen emoties en ratio: 'Boven op de olifant (emoties) zittend houdt de berijder (ratio) de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de heerschapij van de berijder is precair, omdat de berijder zo klein is in vergelijking tot de olifant. Als de zes ton zware olifant honger heeft en eten ziet, zal de berijder hem daar niet lang vanaf kunnen houden, ook al vindt hij dat ze dieet zouden moeten houden.'


Als je de olifant in een verandering mee wil krijgen is het dus goed om iets te zoeken dat hem motiveert. Echter ook de berijder kan moeite hebben met verandering. Hij is een analyticus, die nijgt tot besluiteloosheid. Als de berijder geen duidelijk doel heeft, laat hij de olifant nogal eens rondjes lopen.' Een belangrijke succesfactor bij veranderen is dan ook de richting kristalhelder aangeven.


Het bovenstaande schema visualiseert een raamwerk dat helpt om te analyseren wat in de organisatie verandering in de weg kan zitten en wat je hier aan kunt doen. We beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, maar willen het in ieder geval minder moeilijk maken. 'Om gedrag te veranderen moet je de berijder aansturen, de olifant motiveren en het pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of middelen tot je beschikking hebt.'

1. Stuur de berijder. Wat op weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalheldere instructies.

2. Motiveer de olifant. Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. De berijder kan niet lang op pure kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal belang dat je de emotionele kant van mensen erbij betrekt. Zorg ervoor dat hun olifant in beweging komt en meewerkt.

3. Effen het pad. Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. We noemen de situatie (inclusief de omliggende omgeving) het ‘pad’. Als je het pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker, ongeacht wat er met de olifant en de berijder aan de hand is.

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.

woensdag 15 juli 2015

Systeemdenken een discipline

Cyclisch op stap 3

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.



Systeemdenken een discipline

“Alles dat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid” (Albert Einstein)

Het gedachtegoed van de 5 disciplines van Peter Senge is een van de inspiratiebronnen voor ons 10 stappenplan richting een lerende organisatie. Daarom willen we je een korte uitleg geven. Voor meer achtergrondinformatie raden we je aan zijn boeken te lezen, te beginnen bij: “De vijfde discipline, de kunst en de praktijk van de lerende organisatie”.

Peter Senge beschrijft de volgende 5 disciplines voor het vormen van een lerende organisatie.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap bereik je door continu te reflecteren op je visie en je acties om die visie te verwezenlijken. Hiermee verdiep je je visie en stel je deze continu bij. Je spant je blijvend in, ontwikkelt geduld en houdt een objectieve kijk op de werkelijkheid.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of beelden die van invloed zijn op hoe je de werkelijkheid ziet en erop reageert. Ga in gesprek met anderen om deze beelden uit te wisselen en te toetsen. Heb de moed om jouw mentale modellen ter discussie te stellen en waar nodig aan te passen. Weest je ervan bewust dat jou mentale modellen kunnen verschillen van die van anderen.

Bouw aan een gedeelde visie

Daag medewerkers uit om een gemeenschappelijk  ‘toekomstbeeld’ te creëren. Dit maakt dat mensen zich betrokken voelen en zich echt gaan inzetten voor de zaak. Dan presteren en leren mensen niet uit volgzaamheid, maar omdat ze het willen (intrinsieke motivatie).


Team leren

Teamleren begint bij het aangaan van de dialoog. Dialoog is een gespreksvorm waarbij de uitkomst niet vooraf bekend is maar juist uit de interactie ontstaat.  Middels de dialoog leer je het team effectiever te communiceren en hiermee samenwerking te bevorderen.

Systeemdenken

Elk systeem is meer dan de som van zijn onderdelen.  Een team heeft meer potentie dan de individuele teamleden afzonderlijk. Een organisatie heeft meer mogelijkheden dan de som van de teams en/of afdelingen afzonderlijk.  Als medewerker ben je ook meer dan jouw rol of functie in je team of organisatieonderdeel. Elke interventie heeft invloed op het gehele systeem en niet alleen op het punt waar deze voor bedoeld is. Bekijk bij interventies de invloed op het hele systeem en voorkom puntoptimalisatie. Voer slechts één interventie tegelijk door en kijk of deze het gewenste effect heeft en welke bijverschijnselen er zijn.

woensdag 8 juli 2015

Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

Cyclisch op stap 2

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.


Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

De beste manier om chaos te veroorzaken is alles te regelen. "Karel Boullart".

Wat doe je als organisatie om je effectiviteit te vergroten. Een interessante visie hierop wordt gegeven in het Rightshiftingmodel van Bob Marshall. Dit model gaat over de groeistappen in mindset die een organisatie doormaakt in haar streven om effectiever te worden. De in dit model onderkende organisatievormen geven je een gevoel waar de organisatie nu staat en welke stappen je verder kunnen helpen.

Het Rightshiftingmodel kent de volgende 4 organisatievormen:


Ad-hoc organisatie (of pioniersregime)

De Ad-hoc organisatievorm is een vorm die je veel terugziet in startende ondernemingen. Iemand heeft een goed idee en zet daar een bedrijfje mee op.

Valkuilen van een dergelijke organisatievorm zijn het leunen op helden en een cultuur van brandjes blussen. Deze organisatievorm heeft moeite met leren van het verleden en is niet erg schaalbaar.

Analytische organisatie (of bureaucratisch regime) 

Als organisaties groeien gaan ze vrijnatuurlijk over in een meer analytische organisatievorm met vaste structuren, processen en regels. De organisatie wordt verdeeld in functionele afdelingen met daarbinnen formele rollen met vastgelegde taken en verantwoordelijkheden. Medewerkers worden aangestuurd vanuit een hiërarchie. Alles is gericht op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van (delen van ) het werk.

Valkuilen van deze organisatievorm zijn dat de handelingsvrijheid en daarmee de betrokkenheid van medewerkers wordt geminimaliseerd en dat bureaucratische besluitvorming en starheid van regels het inspelen op een veranderende omgeving in de weg zit.

Synergetische organisatie (of netwerkregime)

Als reactie op hierop stellen bewegingen als Lean en Agile in hun gedachtegoed  de mens weer centraal. Vertrouwen, samenwerken en vakmanschap staan hoog in het vaandel, net als zelforganiserende teams. Processen en systemen zijn geen doel op zich, maar een middel om waardecreatie te realiseren. Hiervoor is nauwe samenwerking over de gehele waardeketen en werken aan continue verbetering een voorwaarde. Iedere medewerker moet terugkoppeling krijgen op de klantwaarde van zijn bijdrage aan het product.

Chaordic (of innovatieregime)

Waar synergetische organisaties zich richten op steeds effectiever worden in wat ze al doen zullen chaordic organisaties juist hun best doen om nieuwe manieren te vinden om waarde te leveren. Iedereen in is zich constant bewust dat dingen op elk moment fundamenteel kunnen veranderen. Deze organisatievorm bouwt daarom bewust een stuk chaos in om ongebaande paden te onderzoeken (zoek maar eens op de termen googles-20-percent-time of FedEx-day). Daarnaast heeft deze organisatievorm een structuur om deze choas heen gebouwd om de pareltjes die hieruit ontstaan tot bloei te laten komen.

Belangrijkste les bij  groei  van de ene organisatievorm naar de andere volgens Bob Marshall zelf:
Ad-hoc to Analytic – The value of discipline
Analytic to Synergistic – The value of (shared) purpose
Synergistic to Chaordic – The value of positive opportunism

Marshall heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van kennisintensieve bedrijven. Een relatief kleine groep bedrijven levert tegen dezelfde inspanning 3 tot 5 keer meer waarde. Hij geeft aan dat de mindset van die organisaties hier het verschil maakt.  Bij de meeste organisaties (80%) overheerst de analytische mindset. Marshall geeft aan dat juist de synergetische mindset noodzakelijk is om de stap naar een hogere meerwaarde te maken. Wil je meer weten over de herkomst van het Rightshifting model kijk dan op www.fallingblossoms.com

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 1 juli 2015

Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat


“Mensen groeien op het moment dat ze beseffen dat ze dingen kunnen realiseren. Wanneer ze in zichzelf geloven, dan hebben ze het eerste geheim van succes ontdekt.” 

- Norman Vincent Peale -

Waarom is het zo lastig om mensen te motiveren en vooral gemotiveerd te houden? Waarom hebben zoveel goed bedoelde managementinterventies een averechts effect? Hoe grijp je effectief in op het moment dat resultaten achterblijven?



Het model dat we nu gaan toelichten, gaat je helpen om je kennis over motiveren van medewerkers in een ander licht te zien. Vanuit het doel om meer inzicht te krijgen in de oorzaken van burn-out is het Job Demands-Resource model (JD-R model) ontwikkeld (Demerouti en collega’s). Hier lag een model aan ten grondslag dat werkeisen en energiebronnen in verband bracht met burn-out. Inmiddels is het een veelgebruikt model om de relaties tussen werkkenmerken en -uitkomsten te bestuderen. Het model laat zien dat bepaalde taakeisen stressreacties veroorzaken en daarmee het beoogde resultaat verlagen. Daarentegen verhogen werkhulpbronnen de bevlogenheid en hebben ze ook bewezen invloed op het verhogen van het beoogde resultaat.



Met dit in het achterhoofd biedt het JD-R model een kader om te bepalen welke managementinterventies ervoor zorgen dat een organisatie beter draait. Het model biedt daarnaast een kader om te beoordelen hoe managementinterventies worden ervaren door medewerkers. We hebben inmiddels in de praktijk ervaren dat een door het management als hulpbron ingezette interventie, door medewerkers ervaren kan worden als een eis. Bevlogenheid en stressreacties zijn te meten, waardoor je feedback krijgt over hoe je interventies zijn ervaren door medewerkers, als eis of als hulp. Deze terugkoppeling kun je meenemen bij het bepalen van een volgende interventie richting meer resultaat.

In het cyclische proces van een lerende organisaties zetten we zoveel mogelijk in op hulpbronnen. Toch kom je er vaak niet onderuit om de taakeisen te verhogen (besparing, teamwisselingen, nieuwe overheidsrichtlijnen waar aan voldaan moet worden of een reorganisatie t.g.v. een fusie). In dit geval is het belangrijk dat deze taakeisen (die het resultaat in gevaar brengen) worden vergezeld van voldoende hulpbronnen zodat medewerkers het gevoel houden dat ze de taakeisen aankunnen. Door het evenwicht tussen taakeisen en hulpbronnen te bewaken is bewezen dat dit de bevlogenheid en de resultaten vergroot.

Dit is het 1e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarmee we in de praktijk organisaties een stap verder hebben geholpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, om te komen tot een lerende organisatie