zaterdag 3 januari 2015

10 stappen naar een lerende organisatie

Stap 1: Vorm een team van mensen die je helpen

Om verandering op gang te brengen is het van belang dat je een team vormt van mensen om je heen  die in hetzelfde ideaal geloven en die je helpen bij de stappen op weg naar een lerende organisatie. Alleen samen met deze mensen kun je de eerste stap zetten op weg naar een lerende organisatie. (Kotter, onze ijsberg smelt!). Enerzijds is er een groep mensen die er belang bij hebben dat het doel gehaald wordt. Dit zijn de belanghebbenden die je nodig hebt om het doel te steunen en uitdragen. Anderzijds heb je medewerkers nodig die je helpen bij de vormgeving, uitrol en uitvoering van het plan. Hiermee vorm je een team van facilitators. 

Stap 2: Werk naar een gedeeld beeld

In managementboeken wordt mooi verteld waarom een lerende organisatie belangrijk is. Dit gaat je echter niet helpen om dit voor elkaar te krijgen. Om welke verandering dan ook in een organisatie voor elkaar te krijgen zijn 3 zaken onmisbaar.
  1. Dat de verandering onderwerp van gesprek is;
  2. Dat het waarom van de verandering voor iedereen helder is (what is in it for me?). 
  3. Dat er een gedeeld beeld is van de benodigde stappen
Deze beeldvormingsstappen worden vaak te snel doorlopen en/of overgeslagen. Mensen zijn sneller in staat te veranderen wanneer ze daarvoor de noodzaak ervaren en de weg er naarte onderwerp van gesprek blijft. 

Stap 3: Biedt hulp

Job Demands Resource Model
Biedt hulp klinkt als een open deur. Het lijkt heel eenvoudig, maar denk er bewust over na. Het Job Demands Resource model (Demerouti en Bakker) biedt hiervoor een goede basis. 
Binnen het Job Demands Resource Model zijn een aantal taakeisen en een aantal hulpbronnen opgenomen. Wanneer op een medewerker enkel taakeisen afkomen (zowel fysiek, als psychische eisen) en daar geen of onvoldoende hulpbronnen tegenover staan zal de medewerker stress reacties ervaren. Wanneer deze stressreacties aanhouden zal dit een negatieve invloed hebben op het halen van resultaten. Wanneer echter hulpbronnen (b.v. coaching, feedback, sociale steun, etc.) worden aangeboden gebeuren er 2 interessante dingen.
  1. Deze dragen rechtstreeks bij aan de bevlogenheid van de medewerker
  2. Door de beschikbaarheid van deze hulpbronnen groeit de medewerker, waardoor het gevoel van stress afneemt en hij beter is opgewassen tegen hogere taakeisen.
Het team van facilitators uit stap 1, waarmee je blijft werken aan een gedeeld beeld is een blijvende bron van hulp bij het balanceren van taakeisen en hulpbronnen.

Stap 4: Maak materiaal op maat

Bedenk samen met de groep van facilitators een aantal kleine behapbare stappen voor de medewerkers. Helemaal nieuw ontwikkelen hoeft niet, er is vanuit LEAN, Agile en andere verbeterfilosofieën voldoende materiaal beschikbaar. Het gaat erom dat je deze stukje bij beetje kunt aanbieden aan de organisatie. Zorg dat er in elk van de 5 aandachtsgebieden uit het vorige artikel, minimaal 2 werkvormen / instrumenten zijn uitgeprobeerd binnen een team of afdeling van voorlopers (early adopters).
Laat deze medewerkers een bijdrage leveren aan het verbeteren en meer op maat maken van het materiaal voor de organisatie. Ze vinden het prettig om een compliment te  krijgen en mee te denken, zeker als ze het gevoel hebben dat ze daarmee een stapje voor zijn op andere collega’s.
Vaak kun je bijna letterlijk gebruikmaken van bijvoorbeeld bekende LEAN instrumenten, maar pas deze samen met de facilitators en de early-adoptors vooral aan op de volgende punten:
  • Welke termen slaan wel/niet aan
  • Welke onderdelen behoeven extra uitleg
  • Waar moet ik wel/juist niet in detail treden
  • Welke voorbeelden gebruik ik, waardoor de medewerkers de waarde van het instrument inzien.

Stap 5: Maak een plan voor de uitrol over de rest van de organisatie

Wat is de essentie van een lerende organisatie: juist ja, leren! En hoe leer je het beste, door het zelf te ervaren en te experimenteren. Nu wil je dit wel gestructureerd doen. Een framework dat je hier goed bij helpt en ook terugkoppeling van deze leermomenten faciliteert is het Scrum framework. Hiermee werk je in teams, iteratief (in periodes van 2 tot 4 weken), aan een verbeterresultaat dat daadwerkelijk geïmplementeerd kan worden. Dit kan een verbeterd product naar de klant zijn, maar ook een procesverbetering die daadwerkelijk geïmplementeerd is inclusief de daarbij behorende visuele werkinstructies, of in ons geval “hapklare brokken”. Werkvormen die de medewerkers helpen om stappen te maken op weg naar een lerende organisatie. Denk hierbij in het kader van LEAN bijvoorbeeld aan de uitwerking van de volgende werkvormen of werkbladen die de medewerkers/afdelingen kunnen helpen (schoonmaken werkplek -> 5S, waardestroom schema maken, Kaizen werkvorm, etc…).


Stap 6 tot en met 10: de 5 aandachtsgebieden

Een beknopte beschrijving van de 5 aandachtsgebieden: http://blog.praktischopweg.nl/2014/12/wat-is-een-lerende-organisatie_31.html

De daadwerkelijke uitrol kent vanaf nu 2 parallel continu doorlopende proces stappen. Het kernteam met facilitators blijft samen met de early adopters experimenteren en stemt werkvormen steeds beter af op de doelgroepen. Zij blijven ook met het management van de organisatie toetsen of/en hoe zij blijven aansluiten op de visie en de strategie van de organisatie. Zij blijven als het ware continu checken en verbeteren op de eerste 5 stappen van het proces.

Daarnaast faciliteert het kernteam de uitrol per aandachtsgebied en per werkvorm over de gehele organisatie. Hiervoor gelden de volgende uitgangspunten:
  • De kaders zijn voor iedereen gelijk, de uitvoering per team kan verschillend zijn 
  • Alle teams doorlopen uiteindelijk alle aandachtsgebieden
  • Het tempo kan per team verschillend zijn, maar wel alle teams komen aan de beurt
  • De resultaten van de teams per aandachtsgebied worden gedeeld met een ieder van de afdeling die dat wil (bv presentatie momenten, leren van elkaar)
  • Per periode wordt er voldoende tijd genomen voor evaluatie en worden de prioriteiten bepaald voor de volgende periode
  • Alle teams krijgen hulp (faciliteren en tools)
  • Er is ruimte om dingen uit te proberen
  • Spreek een tijdsperiode af waarbinnen ieder team tenminste 1x de hele cyclus doorloopt.
De 5 aandachtsgebieden blijven vanaf nu continu terug komen in het proces van continu verbeteren.



     





Geen opmerkingen:

Een reactie posten

Wat ik van dit artikel opsteek is ...


Wat het artikel voor directer toepasbaar zou maken is ...