maandag 7 december 2015

Als mijn collega nu gewoon doet wat ik wil...

Samenwerken met anderen betekent dat je van elkaar moet weten waarnaartoe je beweegt


Waarom zou je samenwerken als je ook alléén je werk kunt doen? Uiteraard omdat je in een team meerdere expertises kunt samenbrengen om zo tot betere resultaten te komen. Waarom is samenwerken dan enerzijds zo belangrijk en vanzelfsprekend en tegelijkertijd zo lastig? We willen toch allemaal graag samenwerken? Toch lijkt er in elk team wel een 'lastige collega' te zitten, die de boel lijkt te saboteren en vertragen. Natuurlijk krijgt de ene collega wat méér voor elkaar dan de andere, of sneller. De één is soms ook meer gemotiveerd dan de ander. Maar het aantal collega's dat naar het werk komt met de intentie om het team uitsluitend dwars te zitten of bewust tegen te werken is... nihil. Echt. Waarom ervaren we het dan anders?



Multidisciplinaire teams

Het delen van de twijfel, de spanning, het plezier, het werk en het succes: dát is teamwork. De kracht van een team ligt in het elkaar aanvullen. De sterkste teams zijn die teams die multidisciplinair zijn samengesteld en elkaar persoonlijk en inhoudelijk aanvullen om een gemeenschappelijk doel te behalen.


Mentale modellen

Mentale modellen zijn gevoelens, gedachten, ervaringen die ieder mens meeneemt in al zijn handelingen. Dit is het standpunt van waaruit iemand de wereld bekijkt. Juist die verschillende standpunten maken ieders inbreng in een team zo waardevol. Tegelijkertijd maakt het ook dat teamleden elkaar niet altijd begrijpen. Het is onmogelijk om van iedereen te weten vanuit welk mentaal model een bepaalde opmerking geplaatst wordt.



Iedereen heeft een eigen opdracht

Buiten de verschillende kenniscomponenten die ieder teamlid inbrengt en ieders persoonlijke achtergrond en karakter heeft ieder teamlid vaak ook nog een eigen opdracht. Een controller kijkt of alles kostentechnisch haalbaar is. Een ICT'er wil een zo mooi mogelijke oplossing bouwen. Een verkoopmedewerker wil zo veel mogelijk omzet genereren, etcetera. Soms zijn de bedoelingen kraakhelder en snap je de beweegredenen van een teamlid direct. En soms is het minder duidelijk en wordt een teamlid vooral als 'lastig' ervaren: 'Daar heb je hém weer...', 'Als zíj er niet was, dan waren we allang klaar geweest...'.

Wat kun je hier aan doen?

Zorg in eerste instantie dat je het als team met elkaar over dit onderwerp kunt hebben en dat je je beweegredenen inzichtelijk maakt naar elkaar. Dan kun je samen tot de beste oplossing komen.

De 'Saboteur Game' is een werkvorm om hiermee aan de slag te gaan. Het werkblad en de toelichting hierbij kun je hier downloaden. Het is een spelvorm, waarin je aan de slag gaat met bouwers en saboteurs.
Samen ga je aan de slag om een brug te bouwen en tegelijkertijd ben je bezig met zoeken naar de saboteurs die als doel hebben om het bouwen te verhinderen. Maar zijn de saboteurs wel saboteurs of hebben ze alleen een andere opdracht? Aan de hand van dit spel kun je in het team de volgende vragen bespreken:
  • Wat is in ons werk de 'bouwopdracht' van elk teamlid?
  • Wat is het gezamenlijke doel dat we met elkaar willen bereiken?
  • Welke afspraak maken we met elkaar om de samenwerking te vergemakkelijken?
  • Welke verbetering voeren we door in de eerstvolgende periode van samenwerking?

Dit is het 5e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Alleen ga je sneller, samen kom je verder". Hiermee doe je (nieuwe) inspiratie op om in teamverband aan de slag te gaan met continu leren en verbeteren. Je leert hoe je binnen je eigen team kunt starten en hoe je het verbeterproces afwisselend houdt. In elk artikel presenteren we een werkvorm waarmee je direct aan de slag kunt.

Kijk ook naar onze andere artikelen in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder':
Besluiten met impact
Samen verder met het taakbord 1
Samen verder met het taakbord 2


In de serie: Cyclisch op stap
Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat
Via discipline op weg naar georganiseerde chaos
Systeemdenken een discipline
Veranderingen die je har(d)t raken
Als de wetenschap nu een praktisch is
Cyclisch op stap


zondag 4 oktober 2015

Een raamwerk is nodig, maar juist het niets maakt het bruikbaar!

Spaken komen samen in een naaf, maar de lege ruimte maakt de kar bruikbaar. Een pot bestaat uit klei, maar de lege ruimte maakt de pot bruikbaar. Balken en stenen vormen een huis, maar de lege ruimte maakt het huis bruikbaar. Alleen het niets is bruikbaar.
Lao Tse

Laatst kwam ik een foto van mijzelf tegen waarop ik als jong meisje viool speel. Hoewel ik dat heel leuk vond, ben ik er niet mee verder gegaan. Ik kan er nu dan ook niks meer van. Hoe komt het dat ik nog steeds wél goed piano speel en het viool spelen me nooit echt eigen heb kunnen maken? Ondanks dat ik het allebei graag wilde?



Wanneer ik nu terugkijk, waren er voor het leren pianospelen een aantal voorwaarden vervuld, die er bij het viool spelen niet waren:

  • Piano spelen raakte mijn hart, terwijl ik vooral viool wilde leren spelen, omdat het een uitdaging was.
  • Mijn buren gaven regelmatig complimenten over hoe ik vooruit was gegaan op de piano. Bij het viool spelen was hun reactie: 'Kun je niet weer piano spelen?'.
  • Bij de piano had ik altijd een duidelijk doel voor ogen: ik wist steeds welk specifiek stuk ik graag wilde leren spelen. Daar ging ik dan vol voor. Bij de viool wilde ik gewoon viool leren spelen.
  • We hadden thuis een piano. Die was daardoor altijd dichtbij. De viool had ik zelf voor twee jaar gehuurd, waarna ik hem moest kopen. Dat was me te duur.
Voor continu leren en verbeteren in teams geldt hetzelfde. Om het op gang te brengen en vast te houden, zijn een aantal basisprincipes van belang. Dan en Chip Heat laten dit mooi zien in hun boek Switch (en zie ook ons artikel 'Veranderingen die je har(d)t raken').





Als je een verandering voor elkaar wilt krijgen geven Dan en Chip Heat de volgende tips: 

  • Effen het pad. Dit kan door elementen in te bouwen waardoor het niet mis kán gaan, routine aan te brengen en het groepsdenken te benutten.
  • Raak mensen in het hart (waardoor ze de verandering zelf willen) en bevorder hun zelfvertrouwen.
  • Breng het doel dichterbij door het kleiner - en daarmee vaak ook eenvoudiger - te maken. 
  • Laat zien waar het goed gaat.

En kijk, dán heb je het over continu leren en verbeteren. In de eerste drie artikelen uit deze serie gaven we daar een aanzet toe. Met samen werken aan het taakbord en evalueren zorg je voor een goede fundering om het continu leren en verbeteren in gang te zetten.

Routine krijgen in het oefenen. Het materiaal afwisselend houden. Het doel dichtbij brengen. Gestimuleerd worden vanuit je omgeving. Hoe zorg je daarvoor? Kleine sprints geven het ritme aan en zorgen dat jouw team de opdracht wel klein móet maken. De retrospective (evaluatie) wordt de routine die je nodig hebt om tijd te maken voor evalueren en verbeteren. Alles daarbinnen is vrije ruimte. Die heb je nodig om de aanpak voor jouw team op maat te maken. En daarbij zijn weer allerlei hulpmiddelen denkbaar die jullie werk kunnen optimaliseren.







woensdag 2 september 2015

Wil je waarde toevoegen voor je klant? Evalueer!

“Ontwikkel een passie voor leren. Dan zul je nooit ophouden met groeien.”
-Ralph Waldo Emerson-

Daar hebben we nu geen tijd voor... Hoe vaak hoor je dat niet binnen een afdeling of projectteam wanneer iemand voorstelt om tijd te nemen om te evalueren? En als het al gebeurt, dan wordt er beknibbeld op die tijd. Zonde! Juist het bewust en met focus terugkijken zorgt dat je als team beter wordt en zo meer waarde creëert voor je klant.

Regelmatig bij elkaar zitten en bewust terugkijken voorkomt dat er een grote lijst aan verbeterpunten ontstaat. Weliswaar herkent iedereen die punten, maar de lijst wordt zo groot dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Met welk punt moet je beginnen om echt het verschil te maken.

Veel gehoorde excuses om geen tijd te nemen voor een vast evaluatiemoment zijn:
  • daar hebben we nu geen tijd voor 
  • we hebben genoeg andere dingen te doen
  • er komen toch steeds dezelfde dingen uit
  • dat levert ons alleen maar extra werk op
  • moeten we dat er ook nog bij doen?


Toch zitten deze verbeterpunten niet voor niets in ieders hoofd! Mensen zijn van nature gericht op verbeteren en putten er energie uit als hun ideeën werken. Je moet er dus iets mee, al is het maar om je teamleden enthousiast te houden. Wat is hier nu de oplossing voor? Juist! Maak er een gewoonte van om regelmatig terug te kijken op het functioneren van het team en hier verbeteracties voor te definiëren (zie de blog Samen verder met het taakbord 1). Zo'n terugkerende verbeterevaluatie wordt ook wel 'retrospective' genoemd. 

Wat: retrospective aan het einde van elke werkperiode van maximaal 1 maand (sprint) van jouw team.
Doel: de gevolgde werkwijze en samenwerking verbeteren om meer klantwaarde te creëren.
Niveau: licht gevorderd.


Hoe werkt een retrospective?

Een retrospective is een gebeurtenis met een vaste duur (timebox). Aan het einde van elke sprint neemt jouw team 2 tot 4 uur de tijd om de werkwijze en samenwerking van deze periode te evalueren. Focus is hierbij belangrijk: richt je op een of twee door jouw team gekozen verbeteringen en zorg dat je deze daadwerkelijk oppakt en doorvoert.

Het is erg prettig wanneer een van je collega's hier ervaring mee heeft. Heb je zo iemand in je organisatie? Vraag dan vooral hulp. Zo niet, dan biedt het volgende hulpmiddel uitkomst. Op onze website kun je het werkblad 'Retrospective' downloaden (www.praktischopweg.nl/downloads). Dit werkblad bevordert zelforganisatie binnen het team en helpt bij het structureren van de retrospective.



Hoe zorg je voor effectieve en afwisselende retrospectives?

Leuk, zo'n retrospective, maar hoe zorg je voor voldoende afwisseling? Hoe kun je steeds vanuit een ander perspectief verbeterpunten oppakken en doorvoeren?

In de praktijk hebben wij inmiddels ervaren dat het goed werkt om iedere retrospective een andere invalshoek te kiezen. Hieronder geven we een aantal voorbeelden.


Transparantie

De eerste keer dat je een retrospective uitvoert, maak je inzichtelijk wat jouw team goed doet en waar de verbeterpunten liggen.

Verbetering

Heb je in beeld waar de verbeterpunten liggen? Kijk dan eens naar de manier waarop je deze verbetering oppakt en doorvoert. Komt het wel eens voor dat je team verbeteracties heeft benoemd, maar toch de volgende retrospective constateert dat er geen aandacht aan is besteed?

Daarom kijk je in de tweede retrospective naar het verbeteren van het verbeterproces zelf, waarbij je team verschillende manieren kan verzinnen die helpen bij het op het netvlies houden van deze verbeteracties.

Voorbeeld: Schrijd de verbeteracties op een sticky-note en hang ze op of boven het taakbord. Aan het einde van de volgende sprint worden deze punten meegenomen in de retrospective en kijken jullie welk effect ze hebben gehad.

Samenwerking

Je bent met de juiste dingen bezig maar toch blijven resultaten achter. Dat is het moment om met je team bewust naar de samenwerking te kijken. Dit kan de inhoud van de derde retrospective vormen. Oefen bijvoorbeeld eens met het geven van feedback in een feedbackronde. Één teamlid ontvangt hierin feedback van alle andere teamleden. De teamleden schrijven deze feedback in de vorm van een 'top' en een 'tip' op een briefje en vertellen dit om de beurt aan het betreffende teamlid. Dit teamlid luistert alleen en mag pas aan het eind van de feedbackronde samenvatten wat hij/zij heeft gehoord en wat hij/zij ermee gaat doen.

Een andere manier is kijk naar de groeifase waarin jullie als team zitten en wat een soepele samenwerking in de weg zit. Een mooi hulpmiddel hiervoor is het dialoogwerkblad "Teambuilding" waar je hieronder een foto van ziet. Op onze website kun je ook dit werkblad downloaden (www.praktischopweg.nl/downloads). 

Tip voor gevorderden: als de samenwerking binnen het team goed loopt, kun je er ook eens over denken om een retrospective samen met een ander team te doen om de samenwerking tussen de teams te optimaliseren.



Klantwaarde

De vierde retrospective kijk je naar het optimaliseren van de klantwaarde. Hoe zorg je dat je elke sprint meerwaarde leveren voor jullie klant? De eerste stap is: hoe krijg je de klant aan tafel? Bespreek samen met jouw klant aan het einde van elke sprint welke waarde jouw team heeft opgeleverd en waar de klant verbeterpunten ziet die de waarde in de volgende periode verder verhogen. En zo ben je weer een stap verder.

Ben je nieuwsgierig geworden? In onze volgende artikelen behandelen we een aantal van de bovengenoemde werkvormen met hulpmiddelen en plaatsen ze in ons model. Wil je alvast meer weten over de achtergrond van een retrospective. Kijk dan (nog) eens naar onze eerdere artikel Veranderingen die je har(d)t raken.

Dit is het 4e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Alleen ga je sneller, samen kom je verder". Hiermee doe je (nieuwe) inspiratie op om in teamverband aan de slag te gaan met continu leren en verbeteren. Je leert hoe je binnen je eigen team kunt starten en hoe je het verbeterproces afwisselend houdt. In elk artikel presenteren we een werkvorm waarmee je direct aan de slag kunt.

Kijk ook naar onze andere artikelen in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder':
Besluiten met impact
Samen verder met het taakbord 1
Samen verder met het taakbord 2

In de serie: Cyclisch op stap
Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat
Via discipline op weg naar georganiseerde chaos
Systeemdenken een discipline
Veranderingen die je har(d)t raken
Als de wetenschap nu een praktisch is
Cyclisch op stap

woensdag 26 augustus 2015

Samen verder met het taakbord 2


"Wat men moet leren doen, leert men door het te doen." 
-Aristoteles-

Waar werkt ons team aan? En waarom? Zijn dat de juiste werkzaamheden? Redden we het op tijd? Dit artikel beschrijft hoe je er kort cyclisch samen voor zorgt dat je de afgesproken resultaten haalt. We laten je zien hoe je met behulp van het taakbord een gehele cyclus van continu leren met jouw team kan doorlopen.



Doel: Een taakbord zorgt voor inzicht in het werk voor de komende periode. Daarnaast laat het taakbord de voortgang zien. Op basis van dit inzicht werk je aan het thema voorspelbaarheid.
Niveau: beginners

Transparantie en verbetering (sprint 1 en 2)

In de eerste sprint zorg je met jouw team voor inzicht in jullie werkvoorraad. Aan het einde van de sprint evalueren jullie de werkwijze en zien jullie wat wel en niet gehaald is. Daarmee zijn jullie in staat om de eerste verbetering door te voeren voor sprint 2 waarbij de focus ligt op het realiseren van het gestelde doel.

Wil je hiermee aan de slag? Lees dan onze vorige blog: Samen verder met het taakbord 1.

Samenwerking (sprint 3)

Vanaf de eerste sprint heeft jouw team inzicht in de werkvoorraad. In de tweede sprint is het mogelijk al gelukt om alle taken af te ronden. Toch zijn er vast en zeker dingen die opvallen en beter kunnen. Hiervoor doe je opnieuw een evaluatie. Dit keer focus je op de samenwerking in het team.

Wat we vaak tegenkomen binnen teams is dat sommige teamleden met hun taken in de knel komen. Om als team tot optimale resultaten te komen is het belangrijk om samen het sprintdoel als hoogste doel neer te zetten. Je bent er samen verantwoordelijk voor, niet individueel. Dit betekent dat de prioriteit van dit doel bij ieder teamlid bovenaan staat, ook als er alleen nog taken liggen die net buiten jouw primaire expertisegebied liggen.

Hoe zorg je er als team voor dat jullie gezamenlijk dit resultaat halen? De eerste stap is om dat dagelijks kort samen te monitoren. Het toevoegen van een kort overleg (daily stand-up) van maximaal 15 minuten bevordert de samenwerking en zorgt dat knelpunten snel worden opgelost.

Tijdens de stand-up beantwoord ieder teamlid kort de volgende 3 vragen:

wat heb ik gisteren gedaan wat een bijdrage levert aan het sprintdoel?
wat ga ik vandaag doen om een bijdrage te leveren aan het sprintdoel?
welke knelpunten zie ik voor mezelf of het team die ons er vanaf kunnen houden om het sprintdoel te halen?

Tip: als iemand aan iets bezig is waarvoor geen taakbriefje op het taakbord hangt, maak hier dan alsnog een taakbriefje voor aan in een andere kleur. Dit creëert inzicht in het werk dat niet gepland was.

Klantwaarde (sprint 4)

Jullie zijn als team goed op weg: de werkvoorraad is helder, er is meer controle over extra werkzaamheden die al dan niet tijdens de sprint op jullie bord belanden en jullie staan gezamenlijk voor en achter het sprintdoel. Maar waar is de klant? Wordt er elke sprint waarde aan de klant geleverd? Dit is de focus van de volgende evaluatie aan het einde van de sprint: het leveren van klantwaarde die ook zichtbaar is op het taakbord.

Alle taken die jullie elke sprint uitvoeren, doen jullie met een bepaalde reden. Geef aan het einde van elke sprint een demo aan jullie klant om te laten zien wat er is opgeleverd. Wat levert jullie werk de klant op?

Voeg een kolom 'Story' of 'Klantresultaat' toe aan de linkerkant van het taakbord en zorg dat de taakbriefjes hier allemaal aan te relateren zijn. Zo is jullie doel nog duidelijker.


Waarom starten we niet gelijk met sprint 4?

Ben je gewend om te werken met scrum? Dan staat hier waarschijnlijk niets nieuws. Sterker nog, het is verleidelijk om je team gelijk mee te nemen naar sprint 4. Toch is er een duidelijk voordeel om te beginnen bij de eerste stap. Gun het jouw team om zelf te leren en te ervaren. Misschien komen ze zelf net op een iets andere werkwijze uit, maar één die ze zelf hebben ontworpen, met alle lessen en ervaringen die daarbij horen.

Natuurlijk is het praktisch als een team hierin hulpmiddelen krijgt aangeboden. Het is zelfs praktisch als een gehele afdeling of bedrijf binnen bepaalde kaders op dezelfde manier werkt. Maar binnen die kaders mag het best op maat.

Gefeliciteerd! Jouw team heeft het werken met een taakbord inmiddels goed onder de knie. Nu zijn jullie klaar om aan slag te gaan met een nieuwe werkvorm: de retrospective.


In dit filmpje vertelt Ineke Veenstra over haar afdeling en geeft ze het belang aan van klein beginnen en structuur bieden. Dit vormt een basis om te komen tot continu leren en verbeteren. Daarbij gaat het niet om het perfect in te zetten middel, maar vooral om gedrag wat bijdraagt om een bepaald doel te bereiken.

Een aantal basis principes bij continu leren en verbeteren zijn:
  • leer x te zijn door x te doen 
  • mensen leren meer door dingen te ervaren 
  • het gaat niet om het perfect inzetten van het middel, maar het doel wat je er met jouw team mee wil bereiken 
  • mensen zijn meer bereid om te werken volgens hun zelf voorgestelde verbeteringen


Dit is het 3e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Alleen ga je sneller, samen kom je verder". Hiermee doe je (nieuwe) inspiratie op om in teamverband aan de slag te gaan met continu leren en verbeteren. Je leert hoe je binnen je eigen team kunt starten en hoe je het verbeterproces afwisselend houdt. In elk artikel presenteren we een werkvorm waarmee je direct aan de slag kunt.

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.

Besluiten met impact
Samen verder met het taakbord 1
Samen verder met het taakbord 2

In de serie: Cyclisch op stap
Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat
Via discipline op weg naar georganiseerde chaos
Systeemdenken een discipline
Veranderingen die je har(d)t raken
Als de wetenschap nu een praktisch is
Cyclisch op stap

Samen verder met een taakbord 1


"Om innerlijke rust te vinden, moet je afmaken waaraan je begonnen bent."
- Boeddha -

Waar werkt ons team aan? En waarom? Zijn dat de juiste werkzaamheden? Redden we het op tijd? In deze blog behandelen we hoe je kort cyclisch je werkvoorraad transparant en behapbaar maakt, verbeteringen oppakt en daarmee samen verder komt. Het is helder welke paden jouw team wil bewandelen om tot een voor jullie klant gewenst resultaat te komen. Is dit (nog) niet het geval? Lees dan onze vorige blog Besluiten met impact.



Werken met een taakbord

Doel: Een taakbord zorgt voor inzicht in het werk voor de komende periode. Op basis van dit inzicht werk je aan het thema voorspelbaarheid.
Niveau: beginners
Plaats in ons model: Transparantie.

Werken met een taakbord is dé manier om de werkvoorraad te managen. Je visualiseert waar je als team de komende periode voor gaat. Iedereen kan zien waaraan het team werkt en wat de voortgang is.

Wat is een taakbord?

Een taakbord hoeft niet meer te zijn dan een bord, flip-over of brownpaper met sticky-notes. Het toont de doelen die het team zich voor de komende periode stelt en de taken die het team hiervoor uitvoert. In de eenvoudigste vorm bevat het bord 3 kolommen met daarboven de kopjes To Do (te doen), Doing (bezig) en Done (klaar). Op dit bord staat de totale werkvoorraad voor een vastgestelde periode van maximaal een maand (sprint). Dat is het werk dat jouw team (projectteam of afdeling) in deze periode af wil ronden. Vragen die je door het gebruik van het taakbord met elkaar kunt beantwoorden zijn:
  • Wat denken we deze periode af te krijgen
  • Wat moeten we nog doen en wat hebben we af?
  • Waar zijn we nu mee bezig en zijn dat de juiste (geplande) dingen? 
  • Waar lopen we vast of zitten knelpunten?

Starten met een taakbord 

Bepaal met elkaar welke taken jouw team de komende periode denkt te realiseren. Haal deze (indien aanwezig) uit de totale planning of backlog (totale werkvoorraad)
Houd de taken klein (maximaal één dag werk voor één persoon). Knip waar nodig taken op in kleinere taken.
Plak voor elke taak een taakbriefje (op een sticky-note) in de kolom To Do.
Vraag het team of ze, nu ze de werkvoorraad zien, nog steeds het gevoel hebben dat deze haalbaar is in de beschikbare tijd (en pas zo nodig de werkvoorraad aan).

Elk teamlid verhangt een taakbriefje naar de kolom 'Doing', zodra hij/zij ermee aan de slag gaat en naar 'Done' zodra de taak af is.

Verbeteren met een taakbord

Bij teams die starten met een taakbord vallen vaak de volgende dingen op:
  • Taken zijn niet af aan het einde van de sprint 
  • Er komen veel onvoorziene taken tussendoor 
  • Teamleden zitten op elkaar of op anderen te wachten 
  • Er worden grote verschillen in werkdruk per teamlid ervaren 
  • Het werk hoopt zich op aan het einde van de sprint
Evalueer aan het einde van de periode samen de resultaten. Zijn alle taken gerealiseerd? Zo nee, wat heeft jullie ervan af gehouden om de taken af te krijgen? Hoe gaan jullie de komende periode het geplande werk wél af krijgen? Welke verbetering voeren jullie door? Neem hier samen met jouw team voldoende tijd voor (bijvoorbeeld 3 uur voor een periode van een maand). Spreek daarna met elkaar af wat jullie in de volgende periode gaan realiseren. Als je het taakbord gebruikt op een manier die bij jouw team past, is dit hét middel om af te maken waar jouw team aan begonnen is.

Er gaat extra kracht vanuit als jouw team zélf kiest welke voorgestelde verbetering jullie de eerstvolgende sprint doorvoeren. Voer maximaal 2 verbeteringen per keer door. Dit zorgt ervoor dat je weet wat het effect is van de doorgevoerde verbetering. Tip: focus de eerste verbetering op het realiseren van het gestelde doel (af krijgen van alle opgehangen taakbriefjes).

Met deze stappen zet je het taakbord in om te werken aan transparantie en verbetering. Je kunt het taakbord ook gebruiken om te werken aan samenwerking en klantwaarde. Daarover lees je meer in ons volgende artikel.

Heb je vragen of wil je een voorbeeld delen? Neem contact met ons op. Meer info en downloads:http://praktischopweg.nl/werkvormen/transparantie/taakbord.html

Dit is het 2e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Alleen ga je sneller, samen kom je verder". Hiermee doe je (nieuwe) inspiratie op om in teamverband aan de slag te gaan met continu leren en verbeteren. Je leert hoe je binnen je eigen team kunt starten en hoe je het verbeterproces afwisselend houdt. In elk artikel presenteren we een werkvorm waarmee je direct aan de slag kunt.

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.

Besluiten met impact
Samen verder met het taakbord 1
Samen verder met het taakbord 2

In de serie: Cyclisch op stap
Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat
Via discipline op weg naar georganiseerde chaos
Systeemdenken een discipline
Veranderingen die je har(d)t raken
Als de wetenschap nu een praktisch is
Cyclisch op stap

donderdag 13 augustus 2015

Besluiten met impact

"Als je een probleem wilt oplossen dan zul je de manier van denken moeten veranderen
die je volgde toen je het probleem creëerde."
-Albert Einstein-




De klant vraagt jullie om een mooie oplossing te bouwen, maar helpt deze wel om het klantdoel te bereiken? Hoe krijg ik dit doel helder? Hoe kom ik tot een gedragen aanpak om het doel te realiseren? Samenvattend: hoe zorg ik er voor dat ik met mijn team helder krijg wat we gaan doen en hoe dit de klant blij gaat maken. Wat is de scope en welke klantwaarde leveren we daarmee? In dit artikel presenteren we de Impact Mapping waarmee je dit soort vragen samen met je klant/stakeholders beantwoord.






Komen tot gedragen besluiten die bijdragen om het "echte" doel te behalen is vaak niet eenvoudig. We komen allemaal wel eens "kwelgeesten" tegen die ons tegenhouden om te komen tot de beste oplossing. Tijdens een van onze workshops hebben we aan de deelnemers gevraagd: welke tactieken zetten jullie nu in om het proces rondom besluitvorming soepeler te laten verlopen? Hier kwam binnen een paar minuten het lijstje op de foto uit.

Met impact mapping creëer je, samen met verschillende belanghebbende, een mindmap van mogelijke paden naar je doel. De basis vormt het waarom, het doel dat je wil bereiken. Dit kan zowel een team-, project- of bedrijfsdoelstelling zijn. Daarna kijk je wie jou kunnen helpen (of tegenwerken) om dit doel te verwezenlijken. Dan ga je op zoek naar de gedragsverandering die bij deze mensen nodig is om je doel te bereiken. Als laatste stap kijk je naar oplossingen die helpen om deze gedragsverandering te ondersteunen of vergemakkelijken. Deze visualisatie geeft inzicht in alle aannames die liggen tussen het doel en de oplossingen en helpt bij het prioriteren.



Doorloop de volgende stappen om tot een impact map te komen:

  1. Ga met elkaar op zoek naar het echte doel. (5 times why.) Dit doel vormt de kern van jullie mindmap.
  2. Benoem met elkaar 2 of 3 voor de hand liggende of bekende oplossingen in de buitenste ring. Op de foto's de blauwe sticky notes.
  3. Stel de vraag middels welke gedragsverandering bij welke stakeholders deze oplossingen je dichter bij je doel brengen, en vul deze aan op je mindmap.
  4. Breng in kaart welke (groepen) mensen kunnen helpen het doel te realiseren of tegen kunnen houden. De stakeholders.  Op de foto's zijn dit de gele sticky notes.
  5. Denk met elkaar na over hoe elke stakeholder jullie als team kan helpen om dichter bij het doel te komen. Welk gedrag hoort hierbij. Op de foto's zijn dit de oranje sticky notes.
  6. Wat kan ons team (afdeling of project) opleveren om dit voor elkaar te krijgen. Dit zijn de mogelijke deliverables, op de foto's de blauwe sticky notes.
  7. Nu heb je als team een goed overzicht van de mogelijk te volgen paden. Kies uit dit overzicht met elkaar de belangrijkste paden. Deze krijgen prioriteit om het doel te behalen.

Om de techniek van impact mapping onder de knie te krijgen doorlopen we tijdens training of workshop het proces van impact mapping zoals beschreven in het boek Impact Mapping van Goiko Adzic. Dit doen we aan de hand van een case, met behulp van een werkblad. Dit werkblad met alle stappen zie je hieronder en kun je downloaden van www.praktischopweg.nl/downloads.






Dit is het 1e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Alleen ga je sneller, samen kom je verder". Hiermee doe je (nieuwe) inspiratie op om in teamverband aan de slag te gaan met continu leren en verbeteren. Je leert hoe je binnen je eigen team kunt starten en hoe je het verbeterproces afwisselend houdt. In elk artikel presenteren we een werkvorm waarmee je direct aan de slag kunt.


Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 5 augustus 2015

Cyclisch op stap naar een zelforganiserend team

Als woelig water tot rust komt, wordt het langzaam helder.
Als iets traag in beweging komt, komt het langzaam tot leven
- Lao -

Van een zelforganiserend (Scrum/Agile) team verwacht je dat ze continu blijven leren en verbeteren. Toch blijkt regelmatig tijd nemen voor verbeteren lastig. Onder tijdsdruk zijn de dagelijkse stand-up meeting en retrospectives de eerste Agile processtappen die afvallen om de krappe deadlines te halen. Hoe zorg je dat het team verbeteren als uitdaging blijft zien?




In dit artikel beschrijven we een aanpak om continu leren en verbeteren te verankeren. We doen dit met behulp van 5 stappen die zorgen dat leren en verbeteren afwisselend en effectief blijft. Je begint met transparantie, inzichtelijk maken waar jullie als team nu staan. Daaruit komt naar voren wat jullie als team willen verbeteren. Dan ga je met die verbetering aan de slag. Het team merkt, er zitten ons dingen in de weg om die verandering voor elkaar te krijgen. Dit zit waarschijnlijk in de manier van samenwerken, hoe we op elkaar en de organisatie om ons heen reageren. Dan is de volgende stap kijken naar samenwerking en hoe jullie die samenwerking kunnen verbeteren. Als die basis op orde is, wordt het tijd om te kijken naar wie er nu eigenlijk zit te wachten op datgene wat wij aan het doen zijn. Wie is nu onze klant en wat is de klantwaarde die deze klant verwacht. Het inzicht dat hier uit komt is weer input voor een volgende stap richting transparantie waarmee je het stappenplan opnieuw ingaat. Waar moeten wij nu transparantie in creëren zodanig dat die transparantie inzicht geeft in de klantwaarde die wij leveren.


Dan heb je waarschijnlijk de vraag, dit zijn toch 4 stappen, waar is dan die 5e stap gebleven. De 5e stap is de verbindende factor in het geheel. Dit gaat over de lerende component en de manier van leidinggeven.



Met jouw teamleden doorloop je de stappen steeds weer opnieuw. Daarmee vormt het een iteratieve (zich herhalende) aanpak die aansluit bij het doel dat je voor ogen hebt: een zelforganiserend team als bouwsteen voor een lerende organisatie. Voor elke stap stellen we werkbladen beschikbaar om deze stappen voor ieder team praktisch toepasbaar te maken.

Ben je nu nieuwsgierig geworden naar de volgende stappen en welke praktische werkvormen je op welk moment in kunt zetten? We publiceren vanaf nu elke week een blog met daarin een praktische voorbeeld met daarbij de benodigde hulpmiddelen (bijvoorbeeld een werkblad of een zelftest om te kijken waar je met je team staat) om met een bepaalde werkvorm aan de slag te gaan.

Dit is het 6e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarmee we in de praktijk organisaties een stap verder hebben geholpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, om te komen tot een lerende organisatie.

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 29 juli 2015

Als de wetenschap nu eens praktisch is

“Als de dag je vriend niet was, is hij je leraar geweest” 
- onbekend -

Wetenschappelijk onderzoek heeft laten zien dat het concept van een lerende organisatie essentieel is om als organisatie tot resultaat te komen. Mooi dit theoretische inzicht, maar hoe breng je dit nu in de praktijk?  Onze ervaring is dat methodes als Scrum en Lean een mooie brug vormen van de wetenschap naar de praktijk, mits deze met de juiste Agile mindset worden toegepast. Wat houden deze methoden in en wat is de juiste mindset, maar met name hoe krijg je jouw team of organisatie daar in mee?





Dit is het 5e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarmee we in de praktijk organisaties een stap verder hebben geholpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, om te komen tot een lerende organisatie.

Buiten alle modellen zijn er ook een aantal stromingen die vooral hebben gekeken naar wat over de jaren in heen in de praktijk goed werkt. Lean, Agile en Scrum zijn uit de praktijk ontstaan en  worden inmiddels in verschillende werkgebieden en organisatietypen met succes toegepast. Hieronder geven we in het kort weer, waar hun oorsprong ligt en wat zij ons praktisch gezien te bieden hebben.

Lean heeft zijn oorsprong in het verbeteren van productieprocessen (Toyota).  Het is een filosofie, ondersteunt door een uitgebreide toolset. Lean gaat van oorsprong over het cyclisch verbeteren van productieprocessen maar wordt inmiddels ook breed toegepast op herhaalbare processen in kantooromgevingen.

Het Agile gedachtegoed is ontstaan door te kijken naar de verbindende factor in succesvolle IT projecten. Dit gedachtegoed is vastgelegd in het Agile Manifesto, dat is opgesteld als paraplu-mindset voor een aantal methodes en frameworks uit de automatiseringswereld. Deze Agile methodes laten heel goed zien hoe je cyclisch verbeteren toepast in kenniswerk, werk waar innovatie nodig is om tot de juiste oplossing te komen.

Scrum is een framework, onder de Agile paraplu, om zelforganisatie in teams te bevorderen. Het gebruikt de Rugby sport als metafoor voor een manier van samenwerken waarbij je je als team focust op het stap voor stap (punt voor punt) toewerken naar een succesvolle oplossing (overwinning). Het team werkt samen om steeds opnieuw te scoren door de strategie aan te passen. Scrum biedt ritme en structuur voor continu verbeteren.





In ons boek (Praktisch op weg naar resultaat) laten we zien hoe Lean, Agile en Scrum, in combinatie met een aantal door ons vanuit de praktijk ontwikkelde hulpmiddelen, een krachtig combinatie vormen om een lerende organisatie te worden en blijven.

Methodes en hulpmiddelen zijn echter geen garantie voor succes. Wij ervaren keer op keer dat de mindset waarmee bedrijven of organisatieonderdelen Agile, Scrum en/of Lean toepassen bepalend is voor het succes. Wat is nu die juiste mindset?

Om dit helder te maken kijken we kort terug op de voorgaande 4 artikelen in deze blog. Wanneer we kijken naar organisaties waar Agile, Scrum en Lean goed werken dan valt ons het volgende op:

  1. Zet zoveel mogelijk in op hulpbronnen: Alleen met bevlogenheid kom je tot resultaat.
  2. Maak de stap naar een synergetische organisatie: Via discipline naar georganiseerde chaos
  3. Elk systeem is meer dan de som van zijn onderdelen en zorg voor een gedeeld beeld: Systeemdenken een discipline
  4. Stuur de berijder, motiveer de olifant en effen het pad: Veranderingen die je har(d)t raken

Met alleen een systematiek, model of structuur kom je er niet, het gaat om de juiste mindset. Die wordt wat ons betreft mooi samengevat in bovenstaand gedachtegoed. Natuurlijk is er meer, maar dit geeft een goede basis voor de mindset die wij belangrijk vinden om te komen tot het plezier in continu leren en verbeteren en daarmee tot echt resutltaat waar de klant wat aan heeft. Als de spreuk bij deze blog echt doorgrond en kunt relateren aan wat je hiervoor gelezen hebt heb je een stap gemaakt naar de juiste mindset

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 22 juli 2015

Veranderingen die je har(d)t raken

Cyclisch op stap 4

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?




Veranderingen die je har(d)t raken

“Waarom binnen je comfortzone blijven als daarbuiten veel meer te beleven valt?” (Loesje)

Je omarmt in je leven veel grote veranderingen, je verhuist, wisselt van baan, trouwt, neemt kinderen. Het is dus te simpel om te stellen dat mensen van nature een weerstand hebben tegen veranderen. Blijkbaar ervaren we niet alle veranderingen hetzelfde. Als je in een ruimte vol medewerkers zegt dat ze vanaf morgen een salarisverhoging krijgen, is dit geen  probleem. Wanneer je echter zegt dat er vanaf morgen veranderingen in het salaris zullen plaatsvinden, is het een heel ander verhaal. Dan en Chip Heath beschrijven in hun boek "Switch, Change when change is hard" dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijkheid is. Zij gebruiken in hun boek de metafoor van de olifant en zijn berijder. Deze metafoor geeft goed de spanning weer tussen emoties en ratio: 'Boven op de olifant (emoties) zittend houdt de berijder (ratio) de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de heerschapij van de berijder is precair, omdat de berijder zo klein is in vergelijking tot de olifant. Als de zes ton zware olifant honger heeft en eten ziet, zal de berijder hem daar niet lang vanaf kunnen houden, ook al vindt hij dat ze dieet zouden moeten houden.'


Als je de olifant in een verandering mee wil krijgen is het dus goed om iets te zoeken dat hem motiveert. Echter ook de berijder kan moeite hebben met verandering. Hij is een analyticus, die nijgt tot besluiteloosheid. Als de berijder geen duidelijk doel heeft, laat hij de olifant nogal eens rondjes lopen.' Een belangrijke succesfactor bij veranderen is dan ook de richting kristalhelder aangeven.


Het bovenstaande schema visualiseert een raamwerk dat helpt om te analyseren wat in de organisatie verandering in de weg kan zitten en wat je hier aan kunt doen. We beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, maar willen het in ieder geval minder moeilijk maken. 'Om gedrag te veranderen moet je de berijder aansturen, de olifant motiveren en het pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of middelen tot je beschikking hebt.'

1. Stuur de berijder. Wat op weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalheldere instructies.

2. Motiveer de olifant. Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. De berijder kan niet lang op pure kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal belang dat je de emotionele kant van mensen erbij betrekt. Zorg ervoor dat hun olifant in beweging komt en meewerkt.

3. Effen het pad. Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. We noemen de situatie (inclusief de omliggende omgeving) het ‘pad’. Als je het pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker, ongeacht wat er met de olifant en de berijder aan de hand is.

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.

woensdag 15 juli 2015

Systeemdenken een discipline

Cyclisch op stap 3

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.



Systeemdenken een discipline

“Alles dat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid” (Albert Einstein)

Het gedachtegoed van de 5 disciplines van Peter Senge is een van de inspiratiebronnen voor ons 10 stappenplan richting een lerende organisatie. Daarom willen we je een korte uitleg geven. Voor meer achtergrondinformatie raden we je aan zijn boeken te lezen, te beginnen bij: “De vijfde discipline, de kunst en de praktijk van de lerende organisatie”.

Peter Senge beschrijft de volgende 5 disciplines voor het vormen van een lerende organisatie.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap bereik je door continu te reflecteren op je visie en je acties om die visie te verwezenlijken. Hiermee verdiep je je visie en stel je deze continu bij. Je spant je blijvend in, ontwikkelt geduld en houdt een objectieve kijk op de werkelijkheid.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of beelden die van invloed zijn op hoe je de werkelijkheid ziet en erop reageert. Ga in gesprek met anderen om deze beelden uit te wisselen en te toetsen. Heb de moed om jouw mentale modellen ter discussie te stellen en waar nodig aan te passen. Weest je ervan bewust dat jou mentale modellen kunnen verschillen van die van anderen.

Bouw aan een gedeelde visie

Daag medewerkers uit om een gemeenschappelijk  ‘toekomstbeeld’ te creëren. Dit maakt dat mensen zich betrokken voelen en zich echt gaan inzetten voor de zaak. Dan presteren en leren mensen niet uit volgzaamheid, maar omdat ze het willen (intrinsieke motivatie).


Team leren

Teamleren begint bij het aangaan van de dialoog. Dialoog is een gespreksvorm waarbij de uitkomst niet vooraf bekend is maar juist uit de interactie ontstaat.  Middels de dialoog leer je het team effectiever te communiceren en hiermee samenwerking te bevorderen.

Systeemdenken

Elk systeem is meer dan de som van zijn onderdelen.  Een team heeft meer potentie dan de individuele teamleden afzonderlijk. Een organisatie heeft meer mogelijkheden dan de som van de teams en/of afdelingen afzonderlijk.  Als medewerker ben je ook meer dan jouw rol of functie in je team of organisatieonderdeel. Elke interventie heeft invloed op het gehele systeem en niet alleen op het punt waar deze voor bedoeld is. Bekijk bij interventies de invloed op het hele systeem en voorkom puntoptimalisatie. Voer slechts één interventie tegelijk door en kijk of deze het gewenste effect heeft en welke bijverschijnselen er zijn.

woensdag 8 juli 2015

Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

Cyclisch op stap 2

Waarom is het belangrijk om een lerende organisatie te zijn? Waarom wil je er überhaupt onderdeel van zijn als teamlid, leidinggevende, trekker of ondersteuner van een verandering in de organisatie? En waarom zou je als klant samen willen werken met een lerende organisatie?

Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarvan we in de praktijk hebben gemerkt dat ze organisaties een stap verder helpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, voor het komen tot een lerende organisatie.


Via discipline op weg naar georganiseerde chaos

De beste manier om chaos te veroorzaken is alles te regelen. "Karel Boullart".

Wat doe je als organisatie om je effectiviteit te vergroten. Een interessante visie hierop wordt gegeven in het Rightshiftingmodel van Bob Marshall. Dit model gaat over de groeistappen in mindset die een organisatie doormaakt in haar streven om effectiever te worden. De in dit model onderkende organisatievormen geven je een gevoel waar de organisatie nu staat en welke stappen je verder kunnen helpen.

Het Rightshiftingmodel kent de volgende 4 organisatievormen:


Ad-hoc organisatie (of pioniersregime)

De Ad-hoc organisatievorm is een vorm die je veel terugziet in startende ondernemingen. Iemand heeft een goed idee en zet daar een bedrijfje mee op.

Valkuilen van een dergelijke organisatievorm zijn het leunen op helden en een cultuur van brandjes blussen. Deze organisatievorm heeft moeite met leren van het verleden en is niet erg schaalbaar.

Analytische organisatie (of bureaucratisch regime) 

Als organisaties groeien gaan ze vrijnatuurlijk over in een meer analytische organisatievorm met vaste structuren, processen en regels. De organisatie wordt verdeeld in functionele afdelingen met daarbinnen formele rollen met vastgelegde taken en verantwoordelijkheden. Medewerkers worden aangestuurd vanuit een hiërarchie. Alles is gericht op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van (delen van ) het werk.

Valkuilen van deze organisatievorm zijn dat de handelingsvrijheid en daarmee de betrokkenheid van medewerkers wordt geminimaliseerd en dat bureaucratische besluitvorming en starheid van regels het inspelen op een veranderende omgeving in de weg zit.

Synergetische organisatie (of netwerkregime)

Als reactie op hierop stellen bewegingen als Lean en Agile in hun gedachtegoed  de mens weer centraal. Vertrouwen, samenwerken en vakmanschap staan hoog in het vaandel, net als zelforganiserende teams. Processen en systemen zijn geen doel op zich, maar een middel om waardecreatie te realiseren. Hiervoor is nauwe samenwerking over de gehele waardeketen en werken aan continue verbetering een voorwaarde. Iedere medewerker moet terugkoppeling krijgen op de klantwaarde van zijn bijdrage aan het product.

Chaordic (of innovatieregime)

Waar synergetische organisaties zich richten op steeds effectiever worden in wat ze al doen zullen chaordic organisaties juist hun best doen om nieuwe manieren te vinden om waarde te leveren. Iedereen in is zich constant bewust dat dingen op elk moment fundamenteel kunnen veranderen. Deze organisatievorm bouwt daarom bewust een stuk chaos in om ongebaande paden te onderzoeken (zoek maar eens op de termen googles-20-percent-time of FedEx-day). Daarnaast heeft deze organisatievorm een structuur om deze choas heen gebouwd om de pareltjes die hieruit ontstaan tot bloei te laten komen.

Belangrijkste les bij  groei  van de ene organisatievorm naar de andere volgens Bob Marshall zelf:
Ad-hoc to Analytic – The value of discipline
Analytic to Synergistic – The value of (shared) purpose
Synergistic to Chaordic – The value of positive opportunism

Marshall heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van kennisintensieve bedrijven. Een relatief kleine groep bedrijven levert tegen dezelfde inspanning 3 tot 5 keer meer waarde. Hij geeft aan dat de mindset van die organisaties hier het verschil maakt.  Bij de meeste organisaties (80%) overheerst de analytische mindset. Marshall geeft aan dat juist de synergetische mindset noodzakelijk is om de stap naar een hogere meerwaarde te maken. Wil je meer weten over de herkomst van het Rightshifting model kijk dan op www.fallingblossoms.com

Kijk ook naar onze andere blogs in de serie 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder'.


In de serie: Cyclisch op stap

woensdag 1 juli 2015

Alleen met bevlogenheid kom je tot echt resultaat


“Mensen groeien op het moment dat ze beseffen dat ze dingen kunnen realiseren. Wanneer ze in zichzelf geloven, dan hebben ze het eerste geheim van succes ontdekt.” 

- Norman Vincent Peale -

Waarom is het zo lastig om mensen te motiveren en vooral gemotiveerd te houden? Waarom hebben zoveel goed bedoelde managementinterventies een averechts effect? Hoe grijp je effectief in op het moment dat resultaten achterblijven?



Het model dat we nu gaan toelichten, gaat je helpen om je kennis over motiveren van medewerkers in een ander licht te zien. Vanuit het doel om meer inzicht te krijgen in de oorzaken van burn-out is het Job Demands-Resource model (JD-R model) ontwikkeld (Demerouti en collega’s). Hier lag een model aan ten grondslag dat werkeisen en energiebronnen in verband bracht met burn-out. Inmiddels is het een veelgebruikt model om de relaties tussen werkkenmerken en -uitkomsten te bestuderen. Het model laat zien dat bepaalde taakeisen stressreacties veroorzaken en daarmee het beoogde resultaat verlagen. Daarentegen verhogen werkhulpbronnen de bevlogenheid en hebben ze ook bewezen invloed op het verhogen van het beoogde resultaat.



Met dit in het achterhoofd biedt het JD-R model een kader om te bepalen welke managementinterventies ervoor zorgen dat een organisatie beter draait. Het model biedt daarnaast een kader om te beoordelen hoe managementinterventies worden ervaren door medewerkers. We hebben inmiddels in de praktijk ervaren dat een door het management als hulpbron ingezette interventie, door medewerkers ervaren kan worden als een eis. Bevlogenheid en stressreacties zijn te meten, waardoor je feedback krijgt over hoe je interventies zijn ervaren door medewerkers, als eis of als hulp. Deze terugkoppeling kun je meenemen bij het bepalen van een volgende interventie richting meer resultaat.

In het cyclische proces van een lerende organisaties zetten we zoveel mogelijk in op hulpbronnen. Toch kom je er vaak niet onderuit om de taakeisen te verhogen (besparing, teamwisselingen, nieuwe overheidsrichtlijnen waar aan voldaan moet worden of een reorganisatie t.g.v. een fusie). In dit geval is het belangrijk dat deze taakeisen (die het resultaat in gevaar brengen) worden vergezeld van voldoende hulpbronnen zodat medewerkers het gevoel houden dat ze de taakeisen aankunnen. Door het evenwicht tussen taakeisen en hulpbronnen te bewaken is bewezen dat dit de bevlogenheid en de resultaten vergroot.

Dit is het 1e artikel uit een serie van artikelen met als thema "Cyclisch op stap". Hiermee effenen we de weg naar een lerende organisatie. Dat doen we aan de hand van een aantal modellen waarmee we in de praktijk organisaties een stap verder hebben geholpen. Deze serie artikelen vormt de basis voor het eerste deel van ons boek "Praktisch op weg naar Resultaat". Dit boek biedt een stappenplan, ondersteund door verschillende praktische werkvormen, om te komen tot een lerende organisatie

zondag 22 februari 2015

Uit de praktijk: Vorm één team


Sinds 2012 worden er bij het bedrijf waar ik werk diverse Agile initiatieven ondernomen om de resultaten voor onze klanten te verbeteren. Een belangrijk aspect hierbij is het continue verbeteren. Voor dit verbeteren is naar mijn ervaring aandacht voor teambuilding onmisbaar. Vaak worden onder tijdsdruk juist de activiteiten om de samenwerking te verbeteren geschrapt. Een goede reden om met het team van Scrum Masters in mijn organisatie hier eens extra aandacht aan te schenken.

Hoewel wij als bedrijf niet complete beginners zijn, blijven wij zoeken naar goede handvat voor een volgende fase van agility. Deze hebben we gevonden in het boek “Praktisch op weg naar resultaat - In 10 stappen naar een lerende organisatie”. Dit boek biedt onder andere handige hulpmiddelen om de samenwerking binnen teams te verbeteren. Een van die hulpmiddelen is het dialoogwerkblad teambuilding waarin de modellen van Tuckman en Lencioni zodanig zijn samengebracht dat een team hier zonder veel uitleg zelfstandig mee aan de slag kan


Teamontwikkelingsmodel van Tuckman
Het teamontwikkelingsmodel van Tuckman laat zien welke stadia een team doorgaat alvorens het optimaal presteert. vanuit elk van deze stadia kan het team via "Transforming" terugvallen naar een lager stadium. Oorzaak hiervoor kan een wisseling in de teamsamenstelling zijn, een verandering in de omgeving of een nieuwe werkwijze die het team gaat volgen (opgelegd door het management of zelf gekozen).

Het teamworkmodel van Lencioni, uit zijn boek "De vijf frustraties van teamwork", laat zien wat een goede teamsamenwerking en het halen van resultaten in de weg kan zitten.


Teamworkmodel van Lencioni

In onze maandelijkse scrummasterlunch zijn we met dit werkblad aan de slag gegaan om eerst eens naar ons eigen Scum Master team te kijken: zijn we wel een team en welke frustraties van teamwork houden ons ervan af om onze doelen rond de invoering van Scrum en Agile in onze organisatie te verwezenlijken? Daarna willen we ook met onze individuele Scrum-teams met dit werkblad aan de slag. 

Remi-Armand Collaris (een van de auteurs van het boek) heeft  het model rond het komen tot een Lerende organisatie kort toegelicht. Daarna zijn we als Scrum Masters in twee groepjes aan de slag gegaan, ieder met een eigen dialoogwerkblad “Teambuilding” in A1 formaat.


Dialoogwerkblad teambuilding
Uitgewerkt dialoogwerkblad teambuilding

Na een korte uitleg van the teamfaseringsmodel van Tuckman en het teamworkmodel van Lencioni kan elke groep zelfstandig met het dialoogwerkblad “Teambuilding” aan de slag. Samen ontdekken we wat ons van een goede samenwerking af houdt en bepalen we wat de eerste stap(pen) zijn die we gaan zetten om deze te verbeteren.

De actiepunten uit ons scrummasterteam zijn:

1.       Samen buiten het werk iets leuks doen
2.       Het kwaliteitenspel uitvoeren met de positieve kaarten
3.       Een gezamenlijke visie bepalen

En als we dan actiehouders willen benoemen, reageren wij net als ieder ander team wat net start… heel afwachtend! Spannend wat dit traject ons verder nog over onszelf gaat leren!

Heb jij ook een leuk praktijkvoorbeeld over het gebruik van een van de werkvormen uit het boek Praktisch op weg naar teamresultaat? Mogen we die hier en in ons boek delen. Laat het ons dan weten. Als we jouw voorbeeld hier publiceren ontvang je van ons de nieuwste gedrukte versie van het boek Praktisch op weg naar Teamresultaat. Kijk voor een overzicht van alle werkvormen op: http://www.praktischopweg.nl/werkvormen.html