zaterdag 17 december 2016

Denken in oplossingen in plaats van problemen



"Het leven is als zeilen. Ook met tegenwind kun je vooruitkomen."
- onbekend -

Waarom doen ZE hier niets aan?

Je bent op zoek naar manieren om met jouw team tot betere resultaten te komen. Ze mogen hun manier van werken zelf bepalen. Jullie nemen regelmatig tijd voor verbeteren. Je daagt ze uit om met oplossingen te komen. Maar je team wil maar niet vliegen. Vaak vinden jullie de oorzaak van problemen, buiten jullie invloedssfeer: "Andere afdelingen werken niet mee, we krijgen nooit wat we nodig hebben en het management doet er niks aan". Klinkt dit herkenbaar, lees dan verder.

De grondoorzaak van problemen achterhalen en aanpakken blijft een goed idee, dit is effectiever dan het blijven "blussen van brandjes". Wanneer je echter bij elk probleem de oorzaak elders neerlegt en discussies daardoor verzanden in uitspraken als "wij kunnen er niets aan doen", kom je nergens. Ga dan samen op zoek naar mogelijkheden binnen de cirkel van invloed van je team. Hoe dan? Door het stellen van oplossingsgerichte vragen.


Oplossingsgerichte vragen leiden jullie naar denken in mogelijkheden in plaats van problemen. Je vraagt naar een beeldend plaatje van de gewenste situatie, naar oplossingen die eerder gewerkt hebben, naar wat er al bereikt is, naar onze strategieën om met de huidige situatie om te gaan.
Hieronder volgen een aantal voorbeelden:
  • Wat zou je willen in plaats van [het probleem]? Waar hoop je op? Welk verschil zou dat maken?
  • Stel dat [het probleem] is opgelost, wat zouden wij dan anders doen?
  • Stel dat [het probleem] niet wordt opgelost, wat zouden wij toch kunnen doen om de situatie te verbeteren?
  • Zou [het probleem] nog erger kunnen zijn dan het nu is? Hoe komt het dat het niet nog erger is?
  • Hoe kunnen we het makkelijker maken voor ons zelf?
  • Snap ik.... Wat zou er gebeuren als we de lat iets lager leggen voor onszelf? Kleinere stappen? Andere normen?
  • Wat zou een kleine eerste stap kunnen zijn die wij zelf kunnen zetten?

Deze vragen kun je letterlijk aan je team stellen zodra ze in de klaagmodus lijken te vervallen. Probeer het uit en laat je verrassen. Zodra iemand uit het team een kleine succeservaring vertelt gebruik je vragen als:
  • Wat knap! Hoe is ons dat gelukt
  • Hoe hebben we dat voor elkaar gekregen?
  • Hoe kunnen we dat vaker doen?
  • Wat kunnen we hiervan leren om de volgende stap te zetten?

Zie dit filmpje als inspiratie.



De werkvorm oplossingsgericht coachen uit ons boek Praktisch op weg naar Teamresultaat kan jouw teamleden helpen elkaar hier bewuster in te coachen.


Heb jij een praktijkvoorbeeld van een werkvorm uit ons boek die jouw team een stapje verder heeft geholpen op weg naar teamresultaat, laat het ons weten. Plaatsen we jouw praktijkervaring hier of in ons boek dan ontvang je een gratis exemplaar van ons boek Praktisch op weg naar Teamresultaat.


Heb je een vraag waar je een praktisch antwoord op wilt, stel hem hieronder. Je krijg je in ieder geval persoonlijk antwoord en misschien behandelen we je vraag in onze volgende blog.

zondag 4 december 2016

Taakbord & Stand-up

“Ik sta even stil... en dat is al een hele vooruitgang.” 
- Onbekend -

Waar werkt ons team aan? En waarom? Zijn dit de juiste werkzaamheden? Redden we het op tijd? Met simpele hulpmiddelen als een taakbord met zaken waar we nu aan werken, een wensenlijst met ideeën voor de toekomst en een dagelijkse Stand-up meeting leg je een goede basis voor teamleren.


Doel

Het doel van deze werkvorm is vergroten van de transparantie in de voortgang: wat denken we deze periode te realiseren en hoe ver zijn we nu?

Ingrediënten

Om dit doel te bereiken is het nodig dat een aantal betrokkenen hun gedrag aanpassen. Onderstaande impactmap geeft een overzicht van gedragingen die een bijdrage leveren aan het doel.


Benodigdheden

Whiteboard, bruin inpakpapier of een aantal aan elkaar geplakte flipovervellen
Sticky-notes (liefst in verschillende kleuren)

Recept

Voorbereiding

  1. Bepaal samen wat voor jullie team een goede sprintlengte is. Een sprint is een periode van maximaal een maand waarin taken door het team afgerond worden.
  2. Elk teamlid schrijft voor zichzelf op een sticky-notes welke taken belangrijk zijn om de komende periode af te krijgen.
  3. Plak deze wensen/taken op een whiteboard of flipover en groepeer deze gezamenlijk.
  4. Geef deze groepen waar mogelijk een themanaam. Dit is vaak de te realiseren klantwens. Misschien blijft er nog wat restwerk over in een groep “Overig”.
  5. Turf met elkaar de belangrijkste thema’s voor de komende sprint. Ieder heeft 3 turfjes en geeft daarmee de belangrijkste thema’s aan met turfjes op de sticky-notes.




Taakbord

  1. Verdeel het whiteboard in vier kollommen en schrijf daarboven “Wens”, “Te doen”, “Bezig” en “Klaar”.
  2. Bepaal met elkaar welke taken jouw team de komende periode denkt te realiseren. Plak deze in de kolom “Te doen”.  Koppel deze waar dit kan aan een thema en hang het thema dan in de kolom “Wens”.
  3. Probeer de taakbriefjes zo klein te maken dat het taken zijn van maximaal één dag werk voor één persoon. Knip waar nodig grotere taken op in kleinere.
  4. Bespreek met elkaar of, nu je de werkvoorraad ziet, je met elkaar het gevoel hebt dat deze haalbaar is in de beschikbare tijd. Pas zo nodig de werkvoorraad (aantal klantwensen op het taakbord) aan. Thema’s die deze sprint niet passen komen op de wensenlijst en zijn daarmee de werkvoorraad voor toekomstige sprints.
  5. Elk teamlid verhangt tijdens de sprint een taakbriefje naar de kolom “Bezig”, zodra hij/zij een taak oppakt en naar “Klaar” zodra de taak af is.


Kooktips

Een taakbord hoeft niet meer te zijn dan een bord, flipover of brownpaper met sticky-notes. Het toont de doelen die het team zich voor de komende periode stelt (in de kolom “Wens”) en de taken die het team hiervoor uitvoert (overige kolommen). In de eenvoudigste vorm bevat het bord slechts drie kolommen met daarboven de kopjes ToDo (te doen), Doing (Bezig) en Done (Klaar). Op dit bord staat de totale werkvoorraad (taken) voor een vastgestelde periode van maximaal een maand (Sprint). Dat is het werk dat jouw team (projectteam of afdeling) in deze periode denkt te realiseren.

De volgende zaken worden door het gebruik van een taakbord zichtbaar en daarmee bespreekbaar:

  • Wat denken we deze periode af te krijgen
  • Wat hebben we af en wat moeten we nog doen
  • Waar zijn we nu mee bezig en zijn dat de juiste (geplande) dingen 
  • Waar stagneert de voortgang, wat kan wijzen op knelpunten
Een taakbord zorgt voor inzicht in de klantwensen waar je als team de komende periode aan werkt. Dit betekent dat er ook klantwensen zijn waar je deze periode bewust niet aan werkt. Deze komen op een wensenlijst.

Om de voortgang in het onderhanden werk in de gaten te houden en te weten waar je teamleden mee bezig zijn houd je dagelijks een Stand-up meeting van maximaal vijftien minuten. Dit bevordert de samenwerking en zorgt dat knelpunten snel worden opgelost. Het is een middel om de teamfocus te houden op afmaken waar we aan begonnen zijn.

Dagelijkste Stand-up
Door dagelijks even samen bij het taakbord te staan en de voortgang te bespreken hou je overzicht en waarborg je de voortgang in jullie werk.

  1. Spreek een tijd af waarop je als team dagelijks maximaal vijftien minuten staand de voortgang op het taakbord bespreekt.
  2. Tijdens de stand-up beantwoordt ieder teamlid kort de volgende drie vragen:
  • Wat heb ik gisteren gedaan wat een bijdrage levert aan het gestelde doel?
  • Wat ga ik vandaag doen om een bijdrage te leveren aan het gestelde doel?
  • Welke knelpunten zie ik voor mezelf of het team die ons ervan af kunnen houden ons het gestelde doel te halen?

Tip: als iemand iets heeft gedaan of gaat doen waarvoor geen taakbriefje op het taakbord hangt, maak hier dan alsnog een taakbriefje voor aan (bijvoorbeeld in een andere kleur). Dit creëert inzicht in het werk dat niet gepland was.

Starten met een Taakbord en Dagelijkse Stand-up meeting
Bij teams die starten met een taakbord en dagelijkse stand-up vallen vaak de volgende dingen op:

  • Taken zijn niet af aan het einde van de afgesproken periode: Onderzoek de oorzaak. Neem de volgende keer minder hooi op de vork, vraag bijvoorbeeld in het team: “is er iemand die buikpijn krijgt bij het idee dat we dit werk af moeten krijgen?”
  • Er komen veel onvoorziene taken tussendoor: voeg onvoorziene taken toe aan het taakbord, maar op sticky-notes met een andere kleur.
  • Teamleden zitten op elkaar te wachten en er worden grote verschillen in werkdruk per teamlid ervaren:
  • Help elkaar meer bij het afkrijgen van werk, ook buiten je primaire expertisegebied.
  • Teamleden zitten op anderen te wachten:
  • Beleg zoveel mogelijk werk binnen het team en regel hiervoor autorisaties. Leid mensen op of voeg expertise toe.
  • Het werk hoopt zich op aan het einde van de afgesproken periode:
  • Rond met elkaar een klantwens volledig af alvorens de volgende op te pakken.
Kijk om te zien hoe deze werkvorm werkt op www.praktischopweg.nl/701.

Resultaat

  • Inzicht in waaraan gewerkt wordt
  • Focus op het realiseren van klantwensen
  • Onderlinge steun om taken af te krijgen
  • Inzicht in de sprintplanning en voortgang
  • Autonomie van het team en de teamleden groeit

Herkomst


Het taakbord is een veelgebruikte manier om de werkvoorraad voor de komende periode (in Scrum een sprint backlog genoemd) weer te geven. Een variant hierop is het verbeterbord vanuit Lean. De dagelijkse stand-up, ook wel dagstart genoemd, behoren zowel tot de basis van Scrum als Lean. Kijk voor meer informatie op www.praktischopweg.nl/401.

Praktijkervaring

Klik hier om jou praktijkervaring te delen en ontvang een gratis exemplaar van ons boek. Een leuke foto met een kort verhaaltje over jullie ervaring is voldoende. Waarom heb je deze werkvorm uitgekozen? Hoe zijn jullie ermee aan de slag gegaan? Wat was het resultaat?



zaterdag 3 december 2016

Relatief schatten

"Lang vooruitplannen werkt het beste op de korte termijn."
- Doug Evelyn -

Lang vooruitplannen is en blijft lastig. Schattingen zijn per definitie onnauwkeurig. Hoe vergroten we onze voorspelbaarheid, zonder te verzanden in details die de inschattingen niet veel beter maken? Maak gebruik van het natuurlijk vermogen van mensen om werkzaamheden met elkaar te vergelijken op onderbuikgevoel (relatief schatten). Dit kost veel minder tijd dan gedetailleerd uren schatten en blijkt vaak nog nauwkeuriger ook. Het bijhouden van de teamproductiviteit per sprint, in combinatie met relatieve inschattingen van het team, levert de basis voor een betrouwbaardere planning met minder inspanning.


Doel

Meer voorspelbaarheid door gedeeld beeld rond complexiteit. Zowel de betrouwbaarheid op het sprint resultaat gaat omhoog als de voorspelbaarheid op het doorlopen van de wenslijst.

Ingrediënten



Benodigdheden

Voor oefening 1 en 2:
  • Een set kaarten met foto’s van voertuigen voor relatief schatten.
  • Een set planning poker kaarten (of sticky-notes met daarop de getallen: ½, 1, 2 3, 5, 8 en 13). Je kunt deze downloaden van www.praktischopweg.nl/001.
Voor oefening 2:
  • Actuele klantwensen, afgedrukt op briefkaartformaat of overgenomen op grote sticky-notes. Voeg indien mogelijk ook twee of drie niet al te grote, reeds gerealiseerde wensen toe.

Recept

Het is belangrijk om eerst een gevoel te krijgen voor relatief schatten. Doe deze oefening in groepjes van maximaal 8 mensen.

Oefening 1: oefenen met relatief schatten
Doel: kennis maken met relatief schatten
  1. Neem als groep een set kaarten met foto’s van voertuigen voor relatief schatten en spreid deze op tafel of op de grond voor je uit.
  2. Leg de foto’s van voertuigen op volgorde van capaciteit. Capaciteit is een combinatie van:
    • Hoeveel mensen er mee kunnen
    • Hoeveel bagage je mee kunt nemen
    • Hoe snel je ermee op je bestemming bent


  3. Bespreek met elkaar of dit de juiste volgorde is en pas waar nodig de volgorde aan. Het gaat om de discussie.
  4. Leg boven de foto’s de planning poker kaarten met daarop de getallen: ½, 1, 2 3, 5, 8 en 13. Leg de fiat bij de 2. Dit is jullie referentie voor de volgende stap.
  5. Groepeer de foto’s van voertuigen in groepjes van vergelijkbare capaciteit onder de planning poker kaarten. Vergelijk daartoe de capaciteit met die van de Fiat om de juiste positie te bepalen. Elk voertuig moet precies bij één groepje, bij één planning poker kaart liggen.


  6. Bespreek met elkaar de toepasbaarheid van relatief schatten voor het inschatten van de klantwensen op de wensenlijst van de klant.

Oefening 2: relatief schatten in de praktijk
Doel: komen tot inschattingen van alle klantwensen op de wensenlijst van de klant.
  1. Kies als deelnemers voor de inschattingswaarden 2, 5 en 13 een representatief voertuig. Hang de plaatjes van deze voertuigen, met het bijbehorende planning poker kaart erboven aan de muur. Hang rechts hiervan de planning poker kaarten met het cijfer 40 voor grotere wensen en ∞ (oneindig) (in sommige planning poker setjes is dit de 100) voor wensen die veel te groot en onduidelijk zijn om in te kunnen schatten.

  2. Pak een kaart met een (liefst reeds gerealiseerde) klantwens die in totaal enkele mandagen werk is. Hang deze onder de 2. Dit is jullie referentie.
  3. Nu krijgen alle deelnemers om de beurt de beurt. Tijdens je beurt mag je één van de volgende dingen doen:
    1. Neem een briefje met een klantwens en hang deze onder een planning poker kaart aan de muur. Vergelijk daartoe de complexiteit van de gekozen klantwens met die van de referentie. Geef een korte toelichting van de complexiteit die jij ziet om je inschatting te onderbouwen.
    2. Verplaats één briefje met een klantwens om de inschatting te veranderen. Geef een korte toelichting van de complexiteit die jij ziet om de verandering te onderbouwen.
  4. Dit proces vervolg je met elkaar totdat alle briefjes hangen en niemand meer een briefje wil verhangen. Nu heb je met elkaar een goed gevoel van de relatieve complexiteit voor alle nu bekende klantwensen.
  5. Schrijf de inschattingen onderaan op ieder klantwensbriefje.

Als alles is ingeschat kun je vanaf nu de teamproductiviteit bijhouden. Deze druk je uit in complexiteitspunten of story points per sprint. Teamproductiviteit is een maat voor hoeveel complexiteitspunten jouw team per sprint kan wegwerken.

Kooktips

Aanwijzingen bij de eerste oefening:
Je ziet dat bijna alle kaartjes goed liggen maar er is nog een wilde discussie over de precieze positie van een of twee voertuigen. Vraag de groep hoe lang ze nog nodig denken te hebben en hoeveel beter de inschatting van het geheel daarmee wordt. Als de conclusie is dat de inschatting eigenlijk al goed genoeg is, vraag de deelnemers dan of ze een dergelijke situatie ook in de praktijk weleens meemaken en wat dan de beste manier van ermee omgaan is.

Je ziet dat het team de Starship Enterprise op 13 geschat heeft. (Dit is minder dan zeven keer zo groot als de Fiat.) Vraag de groep of ze echt denken dat de capaciteit van de Starship Enterprise maar vier keer zo groot is als de Fiat. Geef als informatie dat de bemanning van de Starship Enterprise meer dan 1000 man is. Dat het ruim enkele ruimteshuttles bevat en dat de topsnelheid warp 8 is (dit is 8 keer de lichtsnelheid). Vraag de deelnemers of ze een dergelijke mismatch tussen de schaal van inschatting en grootte van de vraag ook in de praktijk weleens meemaken en wat dan de reactie van het team zou moeten zijn.

Aanwijzingen bij de tweede oefening:
Alles wat als inschatting 13 of hoger heeft is te groot om mee te nemen in de sprint (misschien zelfs de 8 al). Dit is niet erg. Voordat we er echt mee aan de slag gaan splitsen we deze wens op in kleinenere wensen die wel passen. Het gaat nu vooral om de discussie waar deze grote complexiteit in zit.

Alles dat echt te groot of onduidelijk is om in te kunnen schatten komt bij oneindig (Starship Enterprise) te hangen. Dit is een mooie stip op de horizon, maar heeft nader onderzoek nodig alvorens er een zinvolle inschatting aan te kunnen geven.

Teamproductiviteit
We hebben in deze sessie bewust niet alle beschikbare planning poker kaarten gebruikt. Het is verstandig om een verdere verfijning te maken voordat je een klantwens gaat realiseren. Zie voor een beschrijving van planning poker www.praktischopweg.nl/602.

De combinatie van ingeschatte complexiteitspunten en teamproductiviteit geven de klantvertegenwoordiger de mogelijkheid om meerdere sprints vooruit te plannen. Op basis van deze werkwijze kan jouw team voor elke sprint de teamproductiviteit bijhouden.

Kijk om te zien hoe deze werkvorm werkt op www.praktischopweg.nl/702.

Resultaat

  • Betere voorspelbaarheid
  • Focus op teamresultaat
  • Inzicht in complexiteit
  • Zicht op de klantwens
  • Inzicht in de verwachte doorlooptijd van de complete wensenlijst
  • Autonomie van het team en de teamleden groeit

Herkomst

De oefening relatief schatten met voertuigen is van Praktisch op weg, Relatief schatten wordt gebruikt in combinatie met Scrum. Kijk voor meer informatie op www.praktischopweg.nl/402.

Praktijkervaring

Klik hier om jou praktijkervaring te delen en ontvang een gratis exemplaar van ons boek. Een leuke foto met een kort verhaaltje over jullie ervaring is voldoende. Waarom heb je deze werkvorm uitgekozen? Hoe zijn jullie ermee aan de slag gegaan? Wat was het resultaat?

zaterdag 26 november 2016

Bevlogenheidsthermometer

“Ons hoofd is rond, zodat ons denken van richting veranderen kan.”
- Rilke -

Leuk, al die werkvormen om teamresultaat te vergroten, maar waar sta ik als leidinggevende van zo’n team? Wat is mijn rol en hoe weet ik of ik mijn team in de goede richting leid? Daar helpt de werkvorm ‘Bevlogenheidsthermometer’ bij. Je krijgt inzicht in waar je team staat. Ook leg je de verantwoordelijkheid voor verbetering daar waar hij thuishoort: bij het team.

Doel

Meetbaar maken in hoeverre teamleren bevorderd wordt.  Daardoor betere interventies in zetten die het team zowel richting geven als teamleren bevorderen.

Ingrediënten


Benodigdheden

1. Tien a4tjes met hierop de stellingen van de bevlogenheidsthermometer.
2. Voldoende ruimte op de vloer om de bevlogenheidsthermometer neer te leggen.

Recept


De linker kolom van de bevlogenheidsthermometer bevat elementen die teamleren in de weg staan en de rechterkolom bevat elementen die teamleren bevorderen.

De thermometer is goed te gebruiken om een trend te zien, maar geeft het management ook een instrument in handen om te toetsen of een interventie van bovenaf nu ervaren wordt als taakeis of als hulpbron.

We bieden hier één werkvorm om te bepalen hoe het team in zijn geheel staat op de meetschaal.

Stappenplan

1. Maak per interventie één A4’tje en leg deze volgens bovenstaand schema op de grond.
2. Kies als team één interventie waarop je deze thermometer wilt toepassen. Bijvoorbeeld de eerstvolgende verandering voor jouw team.
3. Vraag nu per regel aan elke deelnemer waar hij of zij staat ten opzichte van deze interventie. Bijvoorbeeld: interventie x levert mij stress op of maakt me enthousiast voor mijn werk. Ben je heel enthousiast, dan ga je dichtbij dit vel papier staan. Bij veel stress ga je dichtbij dat vel staan. Op deze manier zie je als team hoe je tegenover een bepaalde interventie staat.
4. Vraag of er een teamlid is die vrijwillig zijn of haar positie wil toelichten. Niet ieder teamlid hoeft zijn gevoel uit te spreken in deze oefening.
5. Ieder teamlid plakt een sticky-note op de plek waar hij staat.
6. Doorloop op deze wijze alle elementen.
7. Bespreek het resultaat en bepaal op basis hiervan twee verbeterpunten.

Kooktips

Toelichting op de rijen:
Uit ervaring en onderzoek blijkt dat bevlogen medewerkers en teams minder stress ervaren en meer resultaat op leveren. Rij 1 van de thermometer brengt dit in beeld.
Medewerkers handelen niet altijd uit zichzelf naar een managementbesluit. Besluiten die het team samen neemt, worden vrijwel altijd door het team nageleefd. De teamleden spreken elkaar daar ook op aan. Rij 2 van de thermometer laat zien hoe het team een besluit ervaart.
Rij 3 is een directe meting of iets als eis of als hulp wordt ervaren.
Rij 4 kijkt naar ketendenken versus puntoptimalisatie.
Teams die de klant betrekken en bezig zijn met continu leren en verbeteren focussen zich steeds meer op het leveren van klantwaarde. Hiervoor is feedback van de klant noodzakelijk. Rij 5 meet of maatregelen de juiste focus hebben en of het team voldoende feedback ervaart.

Deze werkvorm is nuttig, omdat het altijd goed is om te weten of je als team de juiste stappen zet. Een interventie kan met de beste bedoelingen worden ingezet, maar ervaart jouw team dit ook zo? In Deel 1 van dit boek lees je daar meer over.

Daarnaast komen er ook veranderingen van buiten op het team af. Ook die kun je als hulp of als eis ervaren. Deze werkvorm helpt je om dat eenvoudig te meten. Je kunt er ook een trend inzichtelijk mee maken.

Wil je met deze werkvorm een interventie vanuit je management toetsen? Dan heb je als leidinggevende input vanuit het team nodig om bij te kunnen sturen. Het is uiteraard van belang dat je management richting geeft. Dat neemt niet weg dat er vaak voldoende vrije ruimte is om te zorgen dat je als team toch kunt leren.

Wanneer een interventie slecht scoort, loont het de moeite om samen te onderzoeken hoe je de interventie zo kunt inzetten dat het teamleren toch zoveel mogelijk wordt ondersteund.

Het vraagt kwetsbaarheid om in de linker kolom te gaan staan. Het helpt om een teamgenoot daarvoor te bedanken. Een vervolgvraag kan zijn: wat heb je nodig om naar rechts op te kunnen schuiven?

Het tegenovergestelde gebeurt ook: de situatie waarin medewerkers sociaal wenselijk antwoorden. Dan is het nuttig als je je als leidinggevende kwetsbaar durft op te stellen door aan de linkerkant te gaan staan.

Bespreek de oefening vooraf met de leidinggevende. De leidinggevende is degene die wil dat zijn team optimaal resultaat levert. Het is mooi als de leidinggevende ‘dank je wel dat je dit laat zien’ kan zeggen als een medewerker helemaal links gaat staan’. Dan kan aan de medewerker gevraagd worden “wat heb jij nodig om iets naar rechts te verschuiven?” Wanneer het tegenovergestelde gebeurd en de medewerkers stellen zich sociaal wenselijk op, dan zou het mooi zijn als de leidinggevende zich kwetsbaar durft op te stellen en bijvoorbeeld bij een onderdeel juist meer naar de andere kant gaat staan.

Kijk om te zien hoe deze werkvorm werkt op www.praktischopweg.nl/717.

Te verwachten resultaat

Autonomie van de teamleden groeit
Toename van onderling vertrouwen
Bewuster inzetten van managementinterventies
Plezier in het werk

Herkomst

De bevlogenheidsthermometer is van Praktisch op weg, maar is geïnspireerd vanuit het JD-R model van A.B. Bakker en E. Demerouti (2007). Wil je meer weten over dit model kijk dan op www.praktischopweg.nl/417.

Praktijkervaring

Heb je een praktijkervaring laat het ons dan weten, als we deze publiceren ontvang je van ons een hardcover gedrukte versie van ons boek: Praktisch op weg naar teamresultaat.

vrijdag 4 november 2016

Delegation Poker


"Wat je weggeeft, verlies je niet."
- Onbekend -


Wat je weggeeft, is niet verloren. Toch blijft het lastig om te delegeren. Hoe zorg je dat het voor iedereen duidelijk is welke beslissingen zijn gedelegeerd en hoe ver de bijbehorende verantwoordelijkheid reikt? Hoe zorg je dat iedereen zich hier comfortabel bij voelt en hoe krijg je de juiste discussie op gang over bevoegdheden? Bij deze werkvorm gaat het team samen met de leidinggevende aan de slag om een gezamenlijk beeld krijgen over de verdeling van verantwoordelijkheden. 

Doel

Op basis van praktijkvoorbeelden een gezamenlijk beeld krijgen over welke zaken en op welk delegeringsniveau het team zelf verder kan en waar dit aan de leidinggevende of aan de opdrachtgever is.

Ingrediënten

Benodigdheden


  • Delegation Poker kaarten, te downloaded via www.praktischopweg.nl/001.
  • Een lijstje van situaties of ervaringen waarvoor het praktisch is een delegatieniveau af te spreken.
  • Sticky-notes
  • Stiften

Recept

De werkwijze van delegation poker komt overeen met die van planning poker.
1. Maak een lijstje bespreek punten waarmee delegetion poker gespeeld wordt.
a. Ieder schrijft voor zichzelf een aantal situaties van besluiten waar jouw team bij betrokken is of zelf beslissingen over neemt.
b. Plak alle sticky-notes op een flipover.
c. Groepeer gezamenlijk en ontdubbel waar nodig.
2. Ieder teamlid kiest een situatie uit bovenstaande lijst en ligt deze toe, of vertelt een verhaal vanuit persoonlijke ervaring.
3. Ieder teamlid schat het delegatieniveau voor zichzelf in.
4. Laat je kaart allemaal tegelijk zien.
5. Jullie zijn het eens, dan heb je een afgesproken delegatie niveau.
6. Zo niet, dan verhelderen het teamlid met het laagste delegatie niveau en het hoogste delegatieniveau hun kijk op het type besluit of activiteit en ga je weer naar stap 2.
7. Handel zo het volledige lijstje en de persoonlijke ervaring af die op dit moment voor het team van belang zijn.
8. Je verdient de punten van het hoogste delegatieniveau wat je gekozen hebt, behalve als je de hoogste minderheid hebt. Schrijf deze punten voor jezelf bij. Zo is er aan het einde een winnaar van dit spel.
Wat is er nodig om als team naar een zo hoog mogelijk delegatie niveau te komen. Maak hier indien nodig afspraken met elkaar over.

Kooktips

Er zijn 7 delegatie niveaus:
1. Vertellen: de leidinggevende neemt de beslissing en vertelt dit het team.
2. Verkopen: de leidinggevende neemt de beslissing, maar deze verkoopt deze als het ware mooi aangekleed aan het team.
3. Input vragen: de leidinggevende vraagt input aan de teamleden en neemt op basis daarvan een beslissing.
4. Overeenkomen: de leidinggevende neemt samen met het team een besluit.
5. Adviseren: het team neemt een besluit, maar als leidinggevende probeer je dit te beïnvloeden door het team te adviseren.
6. Informeren: het team neemt een besluit en informeert de leidinggevende hierover.
7. Delegeren: de leidinggevende oefent geen invloed uit en laat het volledig aan het team over.


Wanneer het team voor de eerste keer met delegation poker aan de slag gaat is het praktisch om eerst te oefenen met een herkenbare situatie die buiten het werk ligt, om zo een goed gevoel te krijgen bij de diverse delegatie niveaus en wat er aan issues ingebracht kan worden. Denk bijvoorbeeld aan een vakantie met een gezin met kinderen. Hoe worden dan de volgende besluiten genomen: de bestemming, het type vakantie, de datum, een dagje uit, op de bestemming zwemmen, naar de speeltuin of wat en waar gaan we eten?

Wanneer jouw team het lastig vindt om tot een lijstje van bespreek punten te komen stel dan als facilitator vragen als:
Waar ontstaan vertragingen door wachten op besluiten?
Waar ontstaan fouten doordat besluiten met te weinig detailkennis worden genomen?
Welke besluiten zitten een optimale manier van werken in de weg?

Er wordt niets naar personen gedelegeerd, maar altijd naar het team. Het team besluit hoe ze hier verder mee omgaan.

Kijk om te zien hoe deze werkvorm werkt op www.praktischopweg.nl/719

Te verwachten resultaat

Overeenstemming over delegatieniveau
Minder afhankelijkheid van beslissers
Autonomie van het team en de teamleden groeit 
Ervaren van sociale steun
Plezier in het werk

Herkomst

Jurgen Appello beschrijft in zijn boek Management 3.0 zeven niveaus van delegeren tussen team en leidinggevende. Kijk voor meer informatie en een instructie filmpje op www.praktischopweg.nl/419.

Praktijkervaring

Wil je jouw praktijkervaring met deze werkvorm delen en mogen we deze hier en in de volgende sprint van ons boek plaatsen, mail dit naar . Als we deze plaatsen ontvang je een gedrukte versie van ons boek Praktisch op we naar Teamresultaat.

zondag 28 augustus 2016

Lean Samenvatting

Verspilde tijd is een van de weinige vormen van verspilling die je niet kunt recyclen

 -Taichi Ohno-



Als je aan de theorie en werkvormen tot dusver iets hebt gehad, dan is het gedachtegoed van Lean ook interessant voor je. In dit hoofdstuk plaatsen we een korte samenvatting, zodat je een beeld krijgt van wat Lean te bieden heeft en je de elementen die we in dit boek gebruiken kunt plaatsen binnen Lean. Je krijgt een beeld van wat Lean te bieden heeft. Lean is een gedachtegoed, omringd door een aantal basisprincipes en aangevuld met een toolbox waar we enthousiast over zijn.

Basisconcept Lean

Als je Lean wilt toepassen dan houdt dat een cultuurverandering in die grotendeels overeenkomt met wat we met de werkvormen in dit boek beogen. Heb je deze basis gelegd, kies dan voor jezelf welke hieronder aangestipte tools je het meest aanspreken, verdiep je erin en probeer ze uit om de volgende stap richting een synergetische manier van werken te maken.

Het Lean gedachtegoed

In het Boek Lean Thinking van James Womack en Daniel Jones wordt het gedachtegoed van Lean vertaald naar de volgende vijf pijlers:
Definieer waarde vanuit het perspectief van de klant
Breng de waardestroom en zijn verspillingen in kaart
Organiseer flow door verspillingen te elimineren
Baseer productie op een concrete klantvraag (pull)
Streef naar perfectie door continu verbeteren

Het LEAN huis

De rest van Lean bouwt hierop voort en wordt vaak gevisualiseerd als een huis. Van dit huis zijn op internet vele versies te vinden. In grote lijnen komen ze allemaal dicht in de buurt van de visualisatie hieronder.



Om de cultuurverandering voor Lean waar te kunnen maken is evenveel aandacht nodig voor mensen, de zingeving en het proces.

  • De fundering van het huis is de basis die nodig is om op te kunnen bouwen. Deze bevat de mindset die nodig is om te kunnen groeien. Bijvoorbeeld de vijf basisprincipes, 4 M (Mens, Machine, Materiaal en Methode) en de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act).
  • Daar bovenop komen de standaarden en richtlijnen. Hier zitten de standaarden en richtlijnen die jouw team nodig heeft om goed te kunnen functioneren in het tempo en het leervermogen dat jouw team aankan. Belangrijk is deze niet op te leggen, maar jouw team de ontwikkeling van het leren te gunnen. Bijvoorbeeld: gestandaardiseerd werk en Kaizen (in kleine stapjes verbeteren)
  • In de rechterpilaar vind je die tools die management en medewerkers nodig hebben om de stap te kunnen maken naar continu leren en verbeteren. Het gaat hier vooral ook om de vraag: “Hoe ontwikkelen we medewerkers, welke vaardigheden en competenties kunnen we aanleren zodat de medewerkers nog beter worden in continu verbeteren?” Ook is vanuit deze pilaar aandacht voor teamleren en coaching. Bijvoorbeeld: Jidoka (het proces in 1x goed doen), kwaliteit inbouwen in het proces, visueel management en werkplek organisatie (5S).
  • De linker pilaar richt zich op het continu verbeteren van de processen. Hoe zorgen we dat de processen zoveel mogelijk waarde leveren en zo min mogelijk verspilling bevatten? Lever dingen op het moment dat ze nodig zijn en niet méér dan nodig is; Just-in-Time. Bijvoorbeeld met de werkvormen Swim Lane en Value Stream Map, Flow, Takttijd en Pull in plaats van Push.
  • Onder het dak ga je op zoek naar wie je klant is en wat voor haar waarde vertegenwoordigt. Alles wat de klant niet rechtstreeks terugziet in het product wat je levert is in Lean termen verspilling. Bijvoorbeeld SQDC (Safety, Quality, Delivery en Cost), waarbij de veiligheid voorop staat.
  • Het dak richt zich op de zingeving van alles. Het formuleren van visie en strategie. Zorg dat dit een gedeeld beeld is in de organisatie. Formuleer ook basiswaarden waaraan alle medewerkers hun acties en beslissingen kunnen spiegelen.


Het hele huis zit vol met tools om steeds verder te verbeteren. Dit boek richt zich slechts op een eerste basis, waarmee een goede fundering neergezet kan worden om verder door te kunnen bouwen. Past dit helemaal bij jouw en jouw team, lees en leer hier dan vooral meer over. Achterin het boek vind je een overzicht van goede boeken en filmpjes over Lean ter inspiratie die jou verder op weg kunnen helpen.

De werkvormen Swim Lane en VSM in dit boek helpen om de waardestroom in kaart te brengen. Door daar de verspillingen op te sporen en deze zoveel mogelijk te elimineren zet je de eerste stappen op weg naar Lean.



SCRUM Samenvatting

“Spaken komen samen in een naaf, maar de lege Ruimte maakt de kar bruikbaar.
 Een pot bestaat uit klei, maar lege ruimte maakt de pot bruikbaar.
 Balken en stenen vormen een huis, maar de lege ruimte maakt het huis bruikbaar.
 Alleen het niets is bruikbaar.
-Lao Tse-

Scrum is geen wetenschappelijke theorie en ook geen werkvorm. Daarom had het niet echt een plaats in ons boek. Toch zijn we heel erg geïnspireerd door dit framework. Als je netjes de eerste werkvormen hebt geïntegreerd in je manier van samenwerken dan zit dit al heel dicht tegen Scrum aan. Vandaar dat we hier in de bijlage toch nog kort het hele Scrum framework doornemen zodat je je hierdoor tot verdere experimenten kunt laten inspireren.

Scrum is een framework voor zelforganisatie van Agile teams. Dat het een framework is betekent dat het naast duidelijke kaders vooral veel lege ruimte biedt. Stel je een boekenkast voor zonder lege ruimte voor boeken of een fotolijst zonder lege ruimte voor een foto… zinloos! Scrum biedt vooral veel lege ruimte voor zelforganisatie van een team en ruimte voor specialistische practices, afgestemd op de opdracht van het team.

De kracht van Scrum is dat het zo’n simpel framework is. Je hebt aan elf begrippen genoeg om het hele framework uit te kunnen leggen. Te weten: 
3 rollen
3 werkproducten
5 gebeurtenissen (getimeboxt)

Hierna volgt een uitleg van deze onderdelen en laten we zien hoe het framework als geheel werkt. De drie rollen in Scrum zijn hieronder weergegeven.



De Product Owner komt overeen met wat we in ons boek  Praktisch op weg naar Teamresultaat de klantvertegenwoordiger noemen. Zij is degene die met het product benefits wil realiseren in de business. Ze is zo’n 20% tot 30% van haar tijd beschikbaar voor het Ontwikkelteam. Een even groot deel interacteert ze met belanghebbenden om hun belangen bij elkaar te brengen. De Scrum Master komt overeen met de Teamfacilitator. Zij faciliteert het Ontwikkelteam, de Product Owner en de organisatie in het toepassen van Scrum. Ze helpt hen zelforganisatie te begrijpen en toe te passen en daarmee een continu leer- en verbeterproces op gang te brengen. Het Ontwikkelteam bestaat uit de mensen die het uitvoerende werk doen en de gewenste oplossing stap voor stap realiseren, aangevuld met materiedeskundigen die specifieke kennis leveren. Zij organiseren zichzelf om klantwaarde te leveren. 
De drie werkproducten in Scrum representeren werk dat nog gedaan moet worden, werk dat nu onder handen is en werk dat af is (dat heeft geleid tot een demonstreerbare deeloplossing). Hieronder vind je een overzicht van de drie werkproducten die Scrum definieert.



Vanuit de top van de Product Backlog selecteert het Ontwikkelteam het aantal items dat zij denken in de komende periode te kunnen realiseren. Deze vormen de Sprint Backlog. Het resultaat van deze realisatie is een oplossing die op zich bruikbaar is en weer een stap dichter bij het gewenste eindresultaat ligt. 
Het Scrum proces bestaat uit een Sprint cyclus, die alle andere gebeurtenissen in Scrum bevat, en een dagelijkst cyclus waarin alleen de dagelijkst Stan-up meeting is voorgeschreven.  Hieronder een overzicht van alle gebeurtenissen  (getimeboxt) in Scrum.



De Sprint cyclus is een timebox van maximaal een maand waarin het Ontwikkelteam een Bruikbaar Increment van de zich evoluerende oplossing realiseert. Binnen Scrum herhaalt deze Scrum cyclus zich voortdurend om tot een steeds completere oplossing te komen. Deze cyclus vormt ook de basis voor het voortdurende leer- en verbeterproces. 
Elke Sprint start met een Sprint Planning Meeting waarin de Product Owner en het Ontwikkelteam samen bepalen wat er vanaf de top van de Product Backlog naar de Sprint Backlog gaat. De Product Owner licht daarbij de businesswaarde van het item toe scherpt de grenzen waar nodig aan om het item behapbaar te maken. Het Ontwikkelteam kan onderhandelen over de volgorde (gebaseerd op technische risico’s of handige groeperingen) en voorziet de Product Owner van inschattingen. De Product Owner bepaalt uiteindelijk de volgorde. Het ontwikkelteam bepaalt hoeveel items passen in de sprint. Daarna detailleert het team het plan voor de komende Sprint in taken van maximaal één mandag werk.
De grootste uitdaging bij de Stand-up meeting is om hem binnen de 15 minuten te houden. Een hulpmiddel daarbij is om discussies die te lang duren of niet rechtstreeks met de voortgang te maken hebben of niet voor iedereen interessant zijn uit te stellen tot na de Stand-up meeting.
Iedere Sprint wordt afgesloten met twee gebeurtenissen. De Sprint Review meeting is een belangrijk onderdeel in de voortdurende leer- en verbetercyclus op de oplossing die we met elkaar realiseren. De Sprint Retrospective meeting gaat over tijd nemen voor het leer- en verbeterproces op de manier van samenwerken (de zaag scherp houden). In de Sprint Review meeting werk je de Product Backlog bij met nieuwe inzichten uit de laatste Sprint (verwijder items die af zijn, herschat items waarbij nieuwe inzichten zijn opgedaan en voeg waar nodig nieuwe items toe). Houdt ook een demo van de tot nu toe gerealiseerde oplossing om er feedback op te krijgen. De Product Owner nodigt hiervoor een brede groep aan belanghebbenden uit. 
In de Sprint Retrospective Meeting kijk je terug op de manier van samenwerken in de laatste Sprint. Ook ga je op zoek naar grondoorzaken voor de problemen waar je structureel last van hebt. De focus ligt op wat het team kan doen om te verbeteren. Wat ging er goed? Laten we dat bewust blijven doen. Wat kan er beter? Wat kunnen we de volgende Sprint uitproberen om te beter te krijgen.
In onderstaande figuur geven we nog een overzicht van het hele Scrum proces. Hier zijn een aantal begrippen in blauw weergegeven die Scrum niet als werkproduct benoemt maar die wel een belangrijke plaats in nemen in het proces.



De input voor de Sprint Planning meeting wordt gevormd door Product Backlog Items die helder genoeg zijn voor het team (Ready to Poker) om in te schatten en waar ze dus in de komende Sprint meteen mee aan de slag kunnen. De Definition of “Done” is een belangrijke input bij het inschatten. De Sprint Backlog wordt meestal weergegeven in de vorm van een taakbord omdat hiermee zowel de geselecteerde Product Backlog Items als het plan om ze te realiseren (in de vorm van taakbriefjes) visueel wordt gemaakt. Dit taakbord is dan ook meteen het middel om de voortgang tijdens de Sprint inzichtelijk te maken. Je kunt erop zien wat er nog gedaan moet worden, waar iedereen mee bezig is en wat eraf is. Het is daarmee een ideale plaats om de Daily Stand-up meeting bij te houden.

Over Scrum valt nog veel meer te vertellen maar hiervoor verwijzen we naar andere bronnen. Een mooi startpunt is http://www.scrumguides.org waar je de 16 pagina’s tellende Scrum Guide kunt vinden (in tientallen talen waaronder het Nederlands).